شرکت‌ های خانوادگی، امکانات کمتر کارهای بیشتر

• نسبت به سایر صنایع کمتر در معرض ایده ‏های نوآورانه قرار دارند؛ به‌خصوص در خانواده‏ هایی که رهبران کسب‏ و‏کار جای دیگری کار نکرده ‏اند.• عدم میل به پذیرش ایده ‏های خارجی؛ به این دلیل که این تصور وجود دارد که اعضای خانواده که دهه‏ ها در کسب‏ و‏کار حضور داشته‏اند بهتر از هر کس دیگر رموز موفقیت در شرکت‌ را می‏ دانند.

• نیاز محدود به اخذ ریسک، به این دلیل که همه دارایی خانواده روی یک چیز سرمایه‏گذاری شده است: کسب‏ و‏کار.

اما بسیاری از کسب‏ و‏کارهای خانوادگی در صنایع خودشان بین نوآورترین شرکت‌‌ها قرار دارند. نظر شما را به شرکت‌ چیپس Herr’s و Enterprise Rent-A-Car جلب می‏کنم. Herr’s بازیگری کوچک در صنعتی حساب می‏شود که غول‏های بزرگی مانند Lay’s در آن فعالیت دارند؛ غول‏هایی که می‏توانند با پیگیری یک ایده‏، نسبت به Herr’s مبالغ به مراتب بیشتری روی توسعه محصول صرف کنند و مبالغ به مراتب کمتری نیز ضرر کنند.با وجود این، Herr’s یازدهمین تولیدکننده چیپس دنیا است که سالانه ۵ تا ۱۰ اسنک جدید معرفی می‏کند و به‌طور مستمر ۳۷۵ خط تولید خود را گسترش می‏دهد. چون مبدأ این شرکت‌ فیلادلفیا بوده است، یکی از جدیدترین محصولات آن چیپس Philly Cheese Steak است. اما چگونه Herr’s غول‏های صنعت خود را کنار زد؟ طبق گفته‏ های ریچارد جورج، استاد بازاریابی مواد غذایی در دانشگاه سنت‏جوزف «کلید موفقیت آنها این است که آنها کوچک و چابک هستند. نقطه تفاوت آنها تمرکز بر محصولات منحصربه‏فرد است.»کسب‏و‏کارهای خانوادگی می‏توانند این حقیقت را بیش از پیش نمایان کنند که تصمیمات می‏توانند در محیطی به‌سرعت گرفته شوند که مدیریت و مالکیت عموما برای ارائه سریع نوآوری‏ها به بازار هم‏پوشانی دارند.

مثال دیگر نوآوری یک غول صنعت است؛ نه یک بازیگر در گوشه بازار.Enterprise Rent-a-Car بزرگ‌ترین شرکت‌ اجاره ماشین در جهان با ۹ میلیارد دلار درآمد است. مالکیت این شرکت‌ برعهده خانواده تیلور است و از سوی آنها اداره می‏شود. Enterprise در بسیاری روش‏ها نوآور است؛ به‌عنوان مثال این شرکت‌ به سوار کردن مشتریان از در منزل مشهور است. شاید موثرترین نوآوری آن فعالیت‏های منابع انسانی آن باشد. در کسب‏ و‏کاری که بسیاری از کارمندان فارغ ‏التحصیلان دانشگاهی نیستند،

پاداش‏های مدیران در هر شعبه از این شرکت‌ به شدت به عملکرد پیوسته است و فرصت‏هایی برای مدیران مستعد فراهم می‏کند تا پاداش خود را به‌طور قابل ‏توجهی افزایش دهند. این رویه پاداش در سراسر نواحی، مناطق و گروه‏ها رشد می‏کند و تحرک زیادی را بین فارغ‏ التحصیلان دانشگاهی ایجاد می‏کند. عملکرد شعبه نه فقط با میزان فروش، بلکه با شاخص رضایت مشتری اندازه گرفته می‏شود. اگر یک شعبه میانگین شرکت‌ را برآورده نکند، مدیر آن شعبه نمی‏تواند ترفیع یابد. این مثال‏ها نشان می‏دهند که نوآوری در کسب‏ و‏کار خانوادگی به اندازه دانش و خلاقیت مدیریت و اشتیاق مالکان برای موفقیت، ربطی به اندازه شرکت‌ ندارد و فرهنگ کسب‏ و‏کار خانوادگی اگر در مسیر درستی کنترل شود، می‏تواند نوآوری ایجاد کند.

مثال‏های بی‏شمار دیگری از شرکت‌‌های خانوادگی وجود دارد که نوآوری را به بازارها می ‏آورند. ما می‏خواهیم تعیین کنیم که وقتی صحبت از نوآور بودن به میان می‏آید، چگونه شرکت‌‌های خانوادگی با همتایان غیرخانوادگی خود مقایسه می‏شوند. تحقیق ما که از سوی پاتریکیو دوران و توماس زلوگار انجام شده است نشان می‏دهد که پاسخ این سوال چندان ساده نیست. یافته‏های این پژوهش که در مجله Academy of Management منتشر شده است نشان می‏دهد که شرکت‌‌های خانوادگی نسبت به سایر شرکت‌‌هایی که خانوادگی نیستند (هم دولتی و هم خصوصی) درنوآوری سرمایه ‏گذاری کمتری می‏کنند.

در واقع شرکت‌‌های خانوادگی اغلب به‌عنوان شکلی محافظه‏کارانه از سازمان تصور می‏شوند که نسبت به سرمایه‏گذاری در نوآوری بی‏میل هستند؛ گرچه هم‏زمان شواهد نشان می‏دهد که شرکت‌‌های خانوادگی در حال شکوفایی هستند و در حقیقت بسیاری از شرکت‌‌های نوآورانه در جهان امروز را تشکیل می‏دهند. پژوهش یادشده نشان می‏دهد که شرکت‌‌های خانوادگی به‌دلیل سطح با لای کنترل خانواده بر شرکت‌، تمرکز ثروت و اهمیت اهداف غیرمالی، در نوآوری سرمایه‏ گذاری کمتری می‏کنند؛ اما نرخ تبدیل رو به افزایشی از داده نوآوری به ستانده آن و در نهایت خروجی نوآوری بالایی نسبت به شرکت‌‌های غیرخانوادگی دارند.

به‌طور متوسط شرکت‌‌های خانوادگی بودجه تحقیق و توسعه R&D کمتری نسبت به سازمان‏هایی با اندازه مشابه دارند؛ اما این به آن معنا نیست که آنها از نوآوری کمتری برخوردارند. برعکس، پژوهش ما نشان داد که شرکت‌‌های خانوادگی در فرآیندهای نوآوری خود کارآتر هستند. برای هر دلاری که در تحقیق و توسعه سرمایه‏گذاری می‏شود، آنها خروجی نوآورانه بیشتری به‌دست می‏آورند. این خروجی نوآورانه توسط شمار حق اختراع‏ها، محصولات تازه یا درآمدهای جمع‏آوری شده از سوی محصولات جدید اندازه ‏گیری می‏شود.

سطح نوآوری در شرکت‌‌های خانوادگی بالاتر است. اما چرا این‌گونه است؟ تفسیر ما از این موضوع به این شکل است: خانواده‏های کارآفرین تمایل دارند تا ثروت خود را در یک یا چند شرکت‌ متمرکز کنند؛ به‌عنوان مثال به تمرکز ثروت عظیم خانواده والتون در شرکت‌ والمارت توجه کنید. این خانواده‏ها با هدف اجتناب از هرگونه اتلاف، در مورد سرمایه‏گذاری‏ها بسیار محتاط هستند. مالکان شرکت‌‌های خانوادگی می‏توانند از موقعیت‏ خود در نقش سهامداران قدرتمند استفاده کنند تا اطمینان دهند که مدیران تنها متعهد به سرمایه‏ گذاری‏های محتاطانه هستند.

این امساک به فرآیند نوآوری آنها نیز تسری می‏یابد. در مقایسه با بسیاری از دیگر سهامداران، مالکان کسب‏و‏کارهای خانوادگی این توانایی را دارند که اطمینان دهند پول در پروژه‏های درستی سرمایه‏گذاری می‏شود و این منابع در مسیر بهره‏وری به‌کار گرفته می‏شود. به‌دلیل رابطه طولانی‏مدت آنها با شرکت‌، این مالکان دانش عمیقی از صنعت، شرکت‌ و ذی‌نفعان دارند. همچنین آنها زمان قابل‏‏ توجهی را با سازمان می‏گذارنند و بارها با کارمندان، مشتریان و دیگر ذی‌نفعان ارتباط برقرار می‏کنند.علاوه‌بر این، بسیاری از شرکت‌‌های خانوادگی از فرهنگ «خانواده-دوستی» و روابط نزدیک خود با تنی چند از شرکا (از عرضه ‏کنندگان تا مشتریان) سود می‏برند؛ شرکایی که می‏توانند به این شرکت‌‌ها کمک کنند تا ایده‏های خلاقانه، محصولات و فرآیندهای خود را توسعه دهند.

همچنین دریافتیم زمانی که اعضای خانواده تنها مالک شرکت‌ نیستند بلکه آن را هدایت نیز می‏کنند، اثر «داده کمتر، خروجی بیشتر» قوی‏تر است. در چنین مواردی علایق مخالف کمتری بین مالکان و مدیران وجود دارد. به‌عنوان مثال، مالکانی که از اعضای خانواده هستند و مدیرانی که آنها نیز اعضای خانواده هستند اغلب در مورد افق زمانی سرمایه‏ گذاری‏های خود به علاوه میل به ریسک هم‏تراز با هم هستند. یک مدیر ارشد اجرایی که از افراد خانواده است می‏تواند منبع ارزشمندی باشد؛ چرا که در کسب‏و‏کار رشد کرده، در داخل شبکه شرکت‌ روابط اجتماعی داشته و با پویایی‏های صنعت و توزیع قدرت بین رقبا آشناتر است.

البته این یافته برای همه مدیران ارشد اجرایی خانوادگی صحت ندارد. برخلاف آنچه انتظار داشتیم، نتایج ما نشان می‏دهد شرکت‌‌هایی که از سوی اعضای خانواده نسل قبلی هدایت شده‏اند نسبت به سایر شرکت‌‌ها نوآورتر هستند؛ درحالی‌که شرکت‌‌هایی که از سوی موسسان خود هدایت می‏شوند، کارآیی کمتری در مورد نوآوری دارند. به عبارت دیگر، مورد دوم پول بیشتری روی نوآوری هزینه می‏کنند؛ اما نتایج نوآوری کمتری به‌دست می‏آورند. بر مبنای تئوری موجود در شرکت‌‌های خانوادگی، دلیل این امر این است که مزیت‏های شرکت‌‌های خانوادگی طی یک دوره مبسوط زمانی ایجاد می‏شود و این مزایا فورا یا زمانی که شرکت‌‌ها از سوی نسل اول خانواده هدایت می‏شود، ظاهر نمی‏شوند. به علاوه، ممکن است کسی بگوید که گروه‏های مالکان اختصاصی، که اکثر شرکت‌‌های خانوادگی نسل قبل‏تر آن را دارا هستند، بهتر می‏توانند ایده‏های بد را شناسایی و حذف کنند. درحالی‌که موسسان ممکن است نظر نامحدودی برای ارائه ایده‏های ریسک‏ آمیز داشته باشند.

یافته ‏های مطالعه ما نشان می‏دهد که شرکت‌‌های خانوادگی، با وجود ریسک‏ گریزی خود در مورد سرمایه‏ گذاری می‏توانند نقاط قوت بسیاری به‌منظور افزایش نوآوری خود بسازند:

یک مالک متعهد و آگاه باشید. همان‏طور که کمرلندر و گنتر (Kammerlander and Ganter) در تحقیق خود در رابطه با دیجیتالی شدن در شرکت‌‌های خانوادگی نشان دادند، وقتی مالکان خانوادگی فعالانه در فرآیند نوآوری شرکت‌ می‏کنند، می‏توانند اثر مثبتی روی نوآوری شرکت‌ داشته باشند. آنها می‏توانند با نزدیک شدن به شبکه ‏های شخصی خود و با تسهیم اطلاعات صنعت با کارمندانی که ده ها با آنها کار کرده‏ اند از نوآوری حمایت کنند. مالکان می‏توانند با تخصیص بودجه برای پروژه‏ های بلندمدت نوآورانه، نوآوری را پرورش دهند.

برای توانا بودن در هدایت موثر فرآیندهای نوآوری، مالکان شرکت‌‌های خانوادگی باید بدانند که در سازمان‏های آنها چه می‏گذرد. آنها نیاز به جمع‏آوری اطلاعات بیشتر در مورد توسعه تکنولوژی و تقاضاهای مشتری تا جای‌ممکن دارند. یک مثال از یک شرکت‌ خانوادگی متعهد و آگاه Simone Bagel-Trah، رئیس هیات‌مدیره شرکت‌ هنکل است. شرکت‌ هنکل یک شرکت‌ کالاهای مصرفی چندنسلی است که برخی از ۱۵۰ مالک خانوادگی آن (نوادگان موسس آن فریتز هنکل) بیش از ۶۰ درصد سهام این شرکت‌ را دارا هستند. طبق مصاحبه‏های مختلف با مطبوعات آلمان، بیگل در متمرکز کردن علایق خانواده و مطرح کردن آنها با نمایندگان شرکت‌ بسیار فعال است.

از فرهنگ شرکت‌ خانوادگی برای تقویت کارمندان استفاده کنید. یک مثال از یک شرکت‌ خانوادگی اعتمادمحور که نوآوری را پرورش می‏دهد شرکت‌ تولیدی W. L. Gore و شرکا است. این شرکت‌ به کارمندان خود اجازه می‏دهد تا یک روز در هفته ایده‏های جدید برای بهبود فرآیندها و محصولات را ارائه دهند و تلاش می‏کند تا مبادل ه‏ای آزاد، خلاقانه و سازنده در خلال سازمان ایجاد کنند. یکی از راهبردهای این شرکت‌ این است که «اگر شما این هفته خطایی مرتکب نشدید، به این معنا است که به قدر کافی تلاش نکردید تا متفاوت و خلاقانه فکر کنید.»

همچنین این شرکت‌ اطمینان حاصل می‏کند که با برگزاری جلسات میان-کارکردی و میان-مرتبه‏ای برای تبادل ایده‏ها، نظرات آزادانه، بدون ترس، در سطوح و بخش‏های متفاوت آن به اشتراک گذاشته می‏شوند. پژوهش ما نشان داده است که سایر شرکت‌‌های خانوادگی رویارویی بین مدیرعامل و کارمندان را آسان کرده‏اند. گرچه برخی شرکت‌‌های خانوادگی نوآور رسما جلسات «تبادل ایده» را با مدیرعامل و کارمندان برنامه‏ریزی می‏کنند، برخی دیگر در رخدادهایی مانند سالگردها و ورک‏ شاپ ‏ها با مالکان و کارمندان خانوادگی سرمایه‏ گذاری می‏کنند.مدیران ارشد اجرایی در شرکت‌‌های خانوادگی که کارمندان را تقویت می‏کنند، به‌طور مکرر با کارمندان در تماسند و این ارتباط علاوه‌ بر ارتباط الکترونیکی شامل ارتباط شخصی نیز می‏شود. بسیاری از مدیران عامل خانوادگی که با آنها گفت‌وگو کردیم از قدم زدن در ساختمان‌ها و کارخانه‏ های خود برای تبادل افکار و ایده‏ ها با کارمندانشان لذت می‏برند.

شبکه خارجی مبتنی بر اعتماد خود را قدرتمند سازید. تحقیق ما نشان داده است که تکیه بر شمار کوچکی از منابع معتمد می‏تواند برای توسعه ایده‏های نوآورانه و قابل اجرا موثر باشد. به‌عنوان مثال، یک کسب‏و‏کار خانوادگی آلمانی زمانی که به دنبال مدل‏های جدید کسب‏ و‏کار است، از یک گروه متنوع از «دوستان» سازمان (مدیران داخلی و خارجی، سیاستمداران، استادان دانشگاه و دیگر مدیران خانوادگی) دعوت به عمل می‏ آورد تا ایده‏های خود را مطرح کنند.