جستجو در تالارهای گفتگو

مدیریت پروژه مدیریت پروژه یک نظام سازمان یافته ومدیریت منابع (بطور مثال منابع انسانی) میباشد به نحوی که پروژه بایک چشم انداز مشخص،کیفیت مشخص،زمان مشخص وقیمت تمام شده مشخص به اتمام برسد. پروژه یک کار موقتی است که فقط یک بارو به منظور ایجادیک محصول مشخص ویا خدمات مشخص انجام میشود.یک پروژه باعث تغییرات مفید ویا ارزش افزوده میشود. خصوصیت موقتی ویک باره بودن پروژه آن را از فرآیندها ویا اعمالی که دائمی ویا نیمه دائمی هستند و ممکن است بارها وبارها محصول مشابه ویا خدمات مشابهی را تولید میکنند متمایز می سازد.مدیریت این دوسیستم کاملاً متفاوت است.وروشهای فنی متفاوتی نیاز دارد. وهمین موضوع باعث پیشرفت علم مدیریت پروژه گردیده است. اولین موضوع در مدیریت پروژه این است که اطمینان حاصل کنیم که پروژه با محدودیتهای مشخص تعریف شده باشد. دومین موضوع که میتواند بحث جالبتری نیز باشد ، بهینه سازی اختصاص منابع و یکسان سازی دادههای مورد نیاز به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده پروژه میباشد. یک پروژه یک سری فعالیتهای کاملاً مشخص است که از منابع (مالی،انسانی،مواد،انرژی،فرصت،تدارکات وارتباطات و...) به منظور رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده استفاده می نماید. منبع : ویکی پدیا

شاید برای اولین بار باشد که نام مهندسی مدیریت پروژه را می بینید این در حالیست که همه ما به نوعی در زندگی یک مدیر پروژه هستیم و ناخود آگاه از مهارت های رشته ی مهندسی مدیریت پروژه بهره می بریم. مهندسی مدیریت پروژه یک رشته ی میان رشته ای است که در سال 1386 برای اولین بار در مقطع کارشناسی در دانشگاه پیام نور وارد عرصه ی دانشگاه شد. قبل از سال 86 علاقه مندان به این رشته بعد از اینکه در مقطع کارشناسی در رشته های مهندسی عمران و معماری تحصیل کردند باید در مقطع کارشناسی ارشد وارد این رشته می شدند که برای دانشجویان معماری با نام مهندسی مدیریت پروژه و برای دانشجویان عمران با نام مهندسی و مدیریت ساخت بوده است و همچنان نیز وجود دارد. در حال حاضر نیز علاقه مندان به این رشته می توانند با شرکت در آزمون سراسری و پس از مجاز شدن به انتخاب رشته با نوشتن کد رشته های این رشته در دانشگاه های پیام نور سراسر کشور در برگه ی انتخاب رشته ی خود و قبولی وارد این رشته بشوند. رابطه ی مهندسی مدیریت پروژه با رشته های دیگر همانطور که گفته شد مهندسی مدیریت پروژه میان رشته ای است و با سه رشته ی مهندسی عمران – مهندسی صنایع ومدیریت رابطه دارد که این رابطه به خصوص با عمران بسیار نزدیکتر است زیرا تمامی دروس تخصصی رشته ی مهندسی عمران از قبیل:مقاومت مصالح – تحلیل سازه ها – مکانیک خاک و پی – مکانیک سیالات – هیدرولیک – طراحی سازه های فولادی 1و2 –طراحی سازه های بتنی 1و2 – راهسازی و روسازی و علاوه بر این دروس مدیریتی مهمی از رشته ی مهندسی و مدیریت ساخت که یکی از گرایش های ارشد عمران می باشد در آن وجود دارد مثل :مدیریت کارگاه و منابع انسانی – مدیریت ایمنی کارگاه و....و همچنین واحد های دیگری مثل اصول و مقررات پیمان – مهندسی ارزش – قوانین حاکم بر پروژه و ....با توجه به هدف گذاری های وزارت علوم در این رشته وجود دارد .البته در واحدهای این رشته درسهایی مثل :تحقیق در عملیات – مدیریت کیفیت و بهره وری – و آمارو احتمالات از رشته ی صنایع وجود دارد که این امکان را برای دانشجویان این رشته فراهم می سازد که بتوانند در مقطع ارشد در گرایشهای مدیریت سیستم و بهره وری و مهندسی سیستم های اقتصادی و اجتماعی در رشته ی صنایع ادامه تحصیل دهند.اما بالغ بر 90% دانشجویان این رشته علاقه مند به تحصیل در گرایش های عمرانی این رشته در کارشناسی ارشد می باشند. با این تفاصیل می توان رشته ی مهندسی مدیریت پروژه را مکمل مهندسی عمران دانست و ضعف های مدیریتی و اجرایی مهندسین عمران در بخشهای مختلف را میتوان با مهارت های این رشته پوشش داد. بررسی اجمالی جایگاه مهندسی مدیریت پروژه درکشور: با توجه به اینکه کشور ما جزو کشورهای در حال توسعه می باشد و باید در انتهای چشم انداز 20 ساله کشور اول منطقه در هر زمینه باشد و با توجه به ضعف های متعدد شرکت ها و ارگان های مدیریتی که در بخش طرحهای عمرانی فعالیت می کنند این رشته از سوی وزارت علوم برای تقویت پایه های مدیریتی کشور در آینده بیشتر به سمت مدیریت پروژه های عمرانی هدف گذاری شده است اما این رشته آنچنان که باید و شاید نتوانسته تا به حال جایگاه خود را در کشور پیدا کند و به نحوی تداخل وظیفه میان فارغ التحصیلان این رشته و مهندسین عمران پیدا شده است و بیشتر مهندسین عمران این رشته را فقط در محدوده ی کنترل پروژه محصور کرده اند و اذعان دارند که بدون یک مهندس مدیریت پروژه هم می توان طرح های عمرانی را به پایان رساند اما به چه قیمت ؟؟!!! این حرف شاید برای پروژه های کوچک درست باشد ولی برای پروژه های بزرگ صحیح نمی باشد چون اولاٌ کنترل پروژه تنها گوشه ای از توانایی های فارغ التحصیلان این رشته می باشدو ثانیاٌ به تعویق افتادن تحویل پروژه های عمرانی در سطح کشور و هدر رفتن منابع مالی کشور در اثر مدیریت نا صحیح منابع گویای این امر است که پروژه های ما نیازمند اشخاصی متبهر و کارآزموده و آشنا به مبانی و اصول مدیریت پروژه می باشد. پس باید بیش از پیش راه را برای فارغ التحصیلان این رشته باز کرد و امکانات و تجهیزات در اختیار آنها گذاشت تا بتوانند مشکلات طرح های عمرانی را توسط معلومات و دانسته های خود رفع کنند که خود این امر مستلزم یاری همه ی مسئولین می باشد. توانایی هایی که دانشجویان این رشته پس از فارغ التحصیلی بدست می آورند: 1)تسلط بر دانش حقوقی پروژه ها 2)تسلط بر مقررات ملی ساختمان و آیین نامه های اجرایی 3)آشنایی با امور مالی و حسابداری پروژه ها 4)طراحی اجرا ئی و نظارت بر اجرای پروزه ها 5)تسلط بر انجام هماهنگی بین عوامل پروژه 6) شناخت موثر از مصالح و ماشین آلات ساخت 7)اشنایی با مقررات اداری مرتبط 8)ایجاد دیدگاه مهندسی مبتنی بر اخلاق 9)توانایی نقشه خوانی مهندسی 10)کسب دید عمیق از ایمن سازی در کارگاه ساخت پتانسیل های شغلی مهندسی مدیریت پروژه: همه می دانیم که فاصله ی دانشگاه تا بازار کار مشکلی است که سالیان سال مسئو لین کشور با آن دست و پنجه نرم می کنند و به فکر آن هستند که چگونه می توان مباحث تئوریک گفته شده در دانشگاه ها را تبدیل به عمل و اجرایی کرد و دانشجویان پس از فارغ التحصیلی بدون هیچگونه دغدغه ای و با مهارت کامل به بازار کار وارد شوند و بتوانند در راستای داشته های خود به جامعه کمک کنند. از سویی دیگر پتانسیل شغلی هر رشته به امکانات موجود در دانشگاه محل تحصیل دانشجو و البته به همت خود دانشجو و استعداد آن بستگی دارد ولی با توجه به سر فصل های درسی این رشته و توانایی های دانشجویان آن در حالت ایده آل آنها پس از فارغ التحصیلی می توانند در زمینه های زیر فعالیت کنند: 1)اجرای انواع سازه های بتنی-بنایی- فلزی- آبی 2)اجرای مقاوم سازی ابنیه 3)اجرای سالن های صنعتی و سوله و اجرای تخصصی انواع پل ها 4)اجرای راهسازی و روسازی 5)متره و برآورد 6)نظارت بر ساخت انواع سازه های بتنی- بنایی – فلزی 7)مدیریت و کنترل پروژه 8)اجرای مهندسی ارزش 9)مدیریت مالی و حسابدداری پروژه ها 10)مدیریت مصرف انرژی در ساختمان 11)مدیریت امور پیمان و قرار داد 12)مهندسی و مدیریت ایمنی کارگاه با امید به اینکه دانشجویان این رشته با سعی و تلاش خود در کسب علم و دانش و با حمایت های مسئولین امر بتوانند گامی مهم و بزرگ در عرصه ی آبادانی این مرز و بوم و پیشرفت های ملی بردارند و بتوانند نام ایران و ایرانی را در سر تا سر جهان به احتزاز در آورند. گرد آورنده: کارگروه مهندسی مدیریت پروژه

Nokia Ovi Suite برنامه Nokia Ovi Suite نوکیا به شما این امکان می دهدتا به آسانی به محتوای موبایلتان دسترسی پیدا کنید. شما می توانید فایلهایتان را منتقل کنید و اطلاعاتتان را به سادگی بین موبایل و کامپیوترتان جابجا نمایید. شما می توانید به سرعت و با امنیت عسکهایتان را با سرویس ovi به اشتراک بگذارید.با استفاده از اين نرم افزار شما مي توانيد برای انتقال مولتی مدیا و محتویات تقویم، اشتراک گذاری عکسها، ورود و خروج فایلها از دستگاه و مدیریت و مسیردهی و بازیابی فایلهایتان و اطلاعات بصورت مهیج و سرگرم کننده، استفاده کنید. پنل اطلاعات به شما این امکان را می دهد تا فایلتان را بصورت پیش نمایش، در حالت برچسب دار و فیلتر شده ببینید و این اطلاعات را نیز بر روی دستگاه هم ببینید. مسیریاب، امکان سرویس ها و برنامه های کاربردی و انتقال محتویات بین دستگاه نوکیا و کامپیوتر، به خوبی آپلود فایل از گالری جهت به اشتراک گذاشتن روی OVI، می دهد. امکان بروزرسانی نرم افزار گوشی و نقشه ها و نیز پشتیبانگیری اطلاعات توسط این برنامه انجام میگیرد. جهت دانلود روی آیکون زیر کلیک کنید حجم : 88.19 مگابایت

Samsung Kies نرم افزار مدیریت قدرتمند و کامل بر روی گوشیهای سامسونگ که به وسیله این نرم افزار میتوانید به تمامی قسمتهای گوشی سامسونگ خود از روی رایانه دسترسی داشته باشید و تغییرات مورد نظرتان را به راحتی روی آن اعمال کنید.برخی قابلیتهای این نرم افزار: -مدیریت فایلهای حافظه داخلی و کارت حافظه -مدیریت و پشتیبان گیری از لیست شماره ها -مدیریت و پشتیبان گیری از اس ام اس ها -اتصال به اینترنت از طریق گوشی و gprs -امکان بروز رسانی فریمور گوشی -امکان پخش و مدیریت فایلهی صوتی موجود داخل حافظه -امکان مدیریت یادداشتها و…. جهت دانلود روی آیکون زیر کلیک کنید حجم : 82 مگابایت

استخدام کارشناس صنایع ، مدیریت در شركت نيلپر واقع در شهرک صنعتی پرند عنوان شغلی : سرپرست انبار مدرک تحصيلی : كارشناسی رشته تحصیلی : مديريت - صنايع پایان مهلت اعتبار آگهی 2 دی 90

به گزارش پایگاه اطلاع رسانی GsmAria ، روسیه و نروژ یك قرارداد همكاری را برای باند فركانس 790-862MHZ به امضا رساندند كه توسعه آینده سرویس های پهن باند موبایل در بخش شمالی نروژ را پوشش می دهد. طی ملاقات بین وزیر پست و ارتباطات نروژ و مقام مسئول مدیریت فركانس روسیه در روزهای ششم و هفتم سپتامبر در مسكو این قرارداد همكاری به امضاء رسید. در این جلسه چندین اپراتور موبایل نروژ نیز شركت داشتند. مقامات دو كشور همچنین تغییراتی را در توافقات اولیه ایجاد نمودند كه عمدتا در رابطه با ویژگی های تكنیكی قرارداد می باشد. این قرارداد تعیین می كند كه چطور باند فركانس 790-862MHZ در امتداد مرزهای نروژ و روسیه مورد استفاده قرار می گیرد. به موجب این قرارداد ، ایستگاههای اصلی كه در حدود مشخص از مرزها فعالیت می كنند بدون هماهنگی بیشتر با فدراسیون روسیه می توانند به كار خود ادامه دهند. سازمان پست و ارتباطات دوربرد نروژ مسئول هماهنگی ایستگاههای اصلی موبایل است كه در خارج از این محدوده ها می باشند.

نظام مدیریت شهری در ایران الف ـ سيستم مديريت شهري در سطح ملي: در كشورهاي با ساختار حكومتي تك ساخت و تمركزگرا او از جمله در ايران، دولت مركزي در اداره امور محلي نقش گستردهاي را به صورت مستقيم و غير مستقيم ايفا ميكند. در واقع، دولت علاوه بر نظارت بر امور محلي، بخش عمدهاي از امور محلي را به صورت متمركز در اختيار خود و واحدهاي تابعهاش قرار داده است. در اين چارچوب، عناصر ملي و مركزي ذي ربط مديريت شهري عبارتند از: وزارت كشور؛ وزارت مسكن و شهرسازي؛ شوراي عالي شهرسازي و معماري ايران؛ سازمان مديريت و برنامه ريزي کشور و بالاخره سازمان شهرداريهاي كشور.علاوه بر سازمانهاي مذکور که زير مجموعه دولت به شمار مي ايند نهادهاي هم سطح دولت مانند مجمع تشخيص مصلحت نظام و قوه مقننه و ... نيز ميتوانند بر مديريت شهر تاثير گذارند، که در اين بخش به تشريح چگونگي تاثير مجمع تشخيص مصلحت نظام و مجلس شوراي اسلامي پرداخته و سپس به بررسي سازمانهاي مذکور ميپردازيم.لازم به ذکر است که ساير نهادها و سازمانهاي موثر در هر يک از سطوح سه گانه نيز در ادامه تشريح خواهند گرديد. مجمع تشخيص مصلحت نظام در حال حاضر سياست هاي کلان نظام جمهوري اسلامي ايران در مجمع تشخيص مصلحت نظام تدوين مي شود و به تصويب مقام رهبري مي رسد . از اين رو مجمع مي تواند نقش مهمي در ترسيم آينده وضعيت مديريت شهرهاي کشور داشته باشد. مجلس شوراي اسلامي مهمترين وظايف مجلس که در ارتباط با مديريت مجموعه شهري قرار مي گيرد ، عبارتند از: قانون گذاري، نظارت بر عملکرد نهادهاي دولتي ، تصويب لوايح برنامه هاي پنج ساله توسعه کشور با عنوان ( قانون برنامه) ، رسيدگي به شکايات از قواي سه گانه. از اين رو هر گونه قانون گذاري براي به رسميت شناختن شهرها و ايجاد تشکيلات و ساختارهاي اداري لازم به همراه تخصيص بودجه در حيطه اختيارات مجلس مي باشد . با اين وجود امور کارشناسي مربوط به تدوين چنين لايحه اي بايد در قوه مجريه صورت گيرد . اسامي کمسيون هاي مجلس در حال حاظر عبارتند از : آموزش و تحقيقات ، اجتماعي ، اصل نود قانون اساسي ، اقتصادي ، امنيت ملي و سياست خارجي، انرژي، برنامه و بودجه و محاسبات ، بهداشت و درمان، صنايع و معدن ، عمران، فرهنگي، قضايي و انرژي ، حقوقي ، کشاورزي، آب و منابع طبيعي. کميسيون مرتبط با امور مديريت شهري در حال حاظر کميسيون عمران است. همچنين نمايندگان شهرها از جمله افرادي هستند که نقش مهمي در تعيين آينده مديريتي شهرها دارند. هر بررسي در اين خصوص بايد با ملاحظه نظرات اين افراد صورت گيرد . مجلس شوراي اسلامي با توجه به نقش نظارتي خود مي تواند يکي از کنشگران موثري باشد که بر تحقق سياستهاي برنامه چهارم در زمينه مديرت شهري نظارت جدي داشته باشد. در ايران، دولت مركزي و هيأت دولت وظايف و اختيارات زير را در ارتباط با سازمانهاي محلي به عهده دارند: ـ حق ايجاد و انحلال سازمانهاي محلي. ـ حق تصويب، تأييد اعتراض و رد مصوبات شوراهاي محلي. ـ حق نظارت بر سازمانهاي محلي از طريق وضع و ابلاغ قوانين و مقررات و تصويب تأييد پارهاي از طرحها و مصوبات. ـ نمايندگي و قائم مقامي شوراهاي محلي در صورت انحلال و عدم حضور انها. ـ تحقيق در نحوه اجراي برنامه هاي محلي و نظارتهاي اداري و ارشاد و راهنمايي. ـ مطالعه در مورد مشكلات محلي و اقدام در رفع ان. ـ موافقت با استقراض و همچنين اعطاي كمك مالي مشروط. انجام اين وظايف از طريق عناصر زير متحقق مي شود. وزارت کشور: مهمترين عنصر ملي مؤثر در مديريت شهري و شهرداريهاي ايران، وزارت كشور است. شهرداريها به عنوان عنصر مركزي و اصلي نظام مديريت شهرها هيچ گاه از استقلال قانوني برخوردار نبودهاند. يكي از علل اصلي اين عدم استقلال در نوع ارتباط انها با وزارت كشور است. از بدو تأسيس، شهرداريها در ايران در عمل به عنوان شعبه هاي تابعه وزارت كشور محسوب گرديدهاند و تابع استاندار، فرماندار و حتي بخشدار هستند. وظايف وزارت كشور در قبال شهرداريها بر اساس قوانين و آييننامههاي مختلف بسيار گسترده و متنوع است. اين وظايف را در پنج محور عمومي زير ميتوان طبقهبندي كرد: 1ـ نظارت و راهنمايي شهرداريها در انجام وظايف محوله و مراقبت بر تأمين مايحتاج عمومي. 2ـ نظارت در اجراي كليه قوانين، آيين نامه ها و مقررات مربوط به شهرداريها. 3- نظارت در حسن اجراي قانون نوسازي و عمران شهري. 4ـ تعيين نيازمنديهاي اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي منطقهاي و محلي و تشخيص اولويت انها. 5ـ اعمال نظارت قانوني بر امور كليه شوراها، از جمله شوراي شهر. در همين چارچوب وظايف تفصيلي وزارت كشور در رابطه با شهرداريها به شرح موارد 17گانه زير است: ـ صدور اجازه تأسيس و انحلال شهرداريها. ـ تصويب محدوده قانوني و حريم شهرها به موجب تبصره يك ـ ماده قانون تعاريف و ضوابط تقسيمات كشوري در معيت وزارت مسكن و شهرسازي. ـ انتخابات شوراهاي اسلامي شهر. ـ عضويت در كميسيون رسيدگي به تخلفات و انحرافات شوراها و از جمله شوراي شهر. ـ صدور حكم شهرداران (در شهرهاي كوچكتر توسط استاندار.) ـ تصويب كننده سازمان اداري شهرداريها به موجب ماده 54قانون شهرداريها. ـ تصويب كننده اساس نامه سازمانهاي تابعه شهرداريها به موجب ماده 84 قانون شهرداريها. ـ تهيه و پيشنهاد دهنده مقررات استخدامي شهرداريها به موجب ماده 58 قانون شهرداريها. ـ بازرسي و راهنمايي و آموزش شهرداريها به موجب ماده 62 قانون شهرداريها. ـ جانشيني شوراي شهر. ـ ابلاغ دستورالعمل تهيه بودجه سالانه شهرداريها ـ وصول عوارض متمركز شهرداريها و توزيع بين انها بر اساس سياستهاي مربوطه. ـ تصويب برنامههاي عمران شهر به موجب ماده 15قانون شهرداريها. ـ اعمال نظارت در اموري كه براي اطلاع به وزارت كشور اعلام ميگردد، نظير: بودجه؛ تفريغ بودجه؛ گزارش مالي و غيره. ـ تعيين نماينده براي شركت در كمسيون ماده 100 قانون شهرداريها. ـ تعيين نماينده براي شركت در كميسيون حل اختلاف ماده 77 قانون شهرداريها. - تصويب عوارض پيشنهادي شهرداريها. معاونت هماهنگي امور عمراني وزارت كشور، متشكل از اداره كل امور شهرداريها، دفتر فني، دفتر مطالعات و هماهنگي امور ايمني و بازسازي، دفتر برنامهريزي عمراني، دفتر حمل و نقل و دبيرخانه شوراي عالي هماهنگي ترافيك شهرهاي كشور، عهده دار انجام عمده وظايف وزارت كشور در رابطه با شهرداريها مي باشد. وظيفه شناخت شهر و تأسيس شهرداري، از ديگر تأثيرات وزارت كشور بر مديريت شهري مي باشد. مطابق با قانون ضوابط و تعاريف تقسيمات كشوري، موضوع شناخت شهر بر عهده دفتر تقسيمات كشوري معاونت سياسي و اجتماعي وزارت كشور است. تأسيس شهرداري هنگامي امكان پذير است كه شرط اصلي ان، يعني شناخته شدن شهر، از طرف دفتر تقسيمات كشوري به رسميت شناخته شده باشد. در همين زمينه اضافه مينمايد كه پس از شناخت شهر و در صورت تأييد توان شهر براي تأسيس شهرداري از طرف اداره كل امور شهرداريها، موضوع به كميسيون سياسي ـ دفاعي هيأت دولت رفته و در صورت موافقت هفت وزير عضو اين كميسيون كه وزير كشور رياست ان را بر عهده دارد، تأسيس شهرداري امكان پذير است. وزارت مسكن و شهرسازي رابطه وزارت مسكن و شهرسازي با شهرداريها را مي توان در چهار محور بررسي و ارزيابي كرد: الف ـ ارتباط نظارتي و كنترل كننده وزارت مسكن و شهرسازي به طور قانوني موظف به نظارت بر حسن اجراي برنامههاي مصوب توسعه شهري و نيز ساير مقررات و ضوابط شهرسازي مصوب شوراي عالي شهرسازي توسط شهرداريهاي مربوط از طريق معاونت شهرسازي است شهرداريها موظف به اجراي اين مصوبهها و همكاري با وزارت مسكن و شهرسازي و واحدهاي تابعه ان هستند. ب ـ اجراي پروژههاي عمراني دولتي با اعتبارات ملي در شهرها وزارت مسكن و شهرسازي موظف به تهيه، اجرا و نظارت پروژههاي عمراني با اعتبارات ملي بزرگ با حداقل پنجاه ميليون ريال هزينه اعم از طرح خانه سازي و ساختمانهاي دولتي در محدوده شهرهاست. انجام وظيفه ياد شده بر عهده سازمان ملي زمين و مسكن و سازمانهاي مسكن و شهرسازي استانهاست كه پس از خاتمه عمليات هر پروژه ان را تحويل گرفته و براي بهره برداري به سازمانهاي مربوطه و از جمله شهرداري تحويل مي دهد. اين سازمان در اغلب موارد براي انتخاب، ارزيابي، مكان يابي و اجراي پروژهها هيچ گونه تماس و رابطهاي با شهرداريها نداشته و يا در حد يك سازنده معمولي ارتباط برقرار مي كند. پ ـ تهيه و اجراي طرحهاي آماده سازي زمين وزارت مسكن و شهرسازي با هدف افزايش امكانات و زمينههاي عملي مداخله در توسعه با برنامه شهرها، اقدام به آماده سازي انبوه زمين در محدوده شهرها و واگذاري ان به متقاضيان كرده است. عملي شدن اين طرحها موجب گرديده تا بسياري از وظايف عمراني شهرداريها و ساير سازمانهاي ذي ربط مديريت شهري از قبيل تأمين شبكه هاي تأسيسات شهري، خيابان سازي و احداث ساير فضاها و ساختمانهاي عمومي خدمات شهري در محدوده اراضي آماده سازي، توسط سازمان ملي زمين و مسكن و با هزينه ساكنان آينده ان انجام گيرد و گسترش كالبدي شهر هزينه عمراني چنداني را به شهرداريها تحميل نكند، ضمن ان كه حق اخذ عوارض قانوني در قبال صدور پروانه ساختمان براي شهرداري نيز پابرجاست. ت ـ تهيه، تصويب و ابلاغ معيارها، ضوابط و آيين نامههاي شهرسازي : وزارت مسکن و شهرسازي همچنين وظيفه تهيه و تصويب معيارها، ضوابط و آيين نامههاي شهرسازي و ابلاغ انها به نهادهاي ذي ربط از جمله شهرداريها و نظارت بر حسن اجراي انها را برعهده دارد. شوراي عالي شهرسازي و معماري ايران شوراي عالي شهرسازي و معماري ايران به عنوان عاليترين مرجع سياستگذاري و تصويب كننده خطوط كلان توسعه شهري و شهرسازي كشور مركب از 11نفر از وزرا و معاونان رئيس جمهور بر اساس قانون مصوب سال 1352تأسيس شد كه وظايف اصلي ان به شرح زير تعيين شده است: ـ بررسي پيشنهادهاي لازم در مورد سياست كلي شهرسازي براي طرح در هيأت وزيران. ـ اظهار نظر نسبت به پيشنهادها و لايحههاي شهرسازي و مقررات مربوط به طرحهاي جامع شهري. ـ بررسي و تصويب نهايي طرحهاي جامع شهري و تغييرات انها خارج از نقشههاي طرح تفصيلي. ـ تصويب معيارها و ضوابط و آيين نامههاي شهرسازي. بر اساس ماده7 اين قانون، شهرداريها مكلف به اجراي مصوبه هاي شوراي عالي شهرسازي و معماري ايران طبق شرح وظايف فوق هستند. سازمان مديريت و برنامه ريزي ارتباط سازمان مديريت و برنامه ريزي با سيستم مديريت شهري را مي توان بر حسب دو وظيفه عمده ان يعني «برنامه ريزي» و «تخصيص بودجه» تفكيك كرده و مورد بررسي قرار داد. الف ـ ارتباط برنامه ريزانه اين سازمان به عنوان عالي ترين مرجع برنامه ريزي كشور فاقد هرگونه ارتباط مستقيم برنامه ريزانه با شهرداريها و ساير نهادهاي قدرت محلي است. روابط غير مستقيم ان نيز شامل ارتباط ان با نظام كلان برنامه ريزي شهري از طريق شوراي عالي شهرسازي، وزارت مسكن و شهرسازي، وزارت كشور و سياست گذاري عمران شهري در برنامهريزي پنج ساله توسعه كشور است. ب ـ ارتباط بودجهاي ارتباط ديگر سازمان مديريت و برنامه ريزي با عناصر نظام مديريت شهري، تخصيص اعتبار و بودجه براي انهاست. اين رابطه نيز به دليل بخشي بودن تخصيص بودجه به طور غير مستقيم و از طريق وزارت خانههاي مربوطه برقرار مي شود. ارتباط بودجه اي شهرداريها با سازمان مديريت و برنامه ريزيمشتمل بر بودجههاي عمران شهري، كمكهاي بلاعوض به شهرداريها و اعطاي وام به انهاست كه از طريق وزارت كشور برقرار است. با قوت گرفتن ايده لزوم خودگرداني شهرداريها، همين ارتباط غير مستقيم نيز به علت كاهش شديد بودجههاي عمران شهري و ميزان كمكهاي دولت به شهرداريها ضعيف تر و كم رنگ تر شده است. تخصيص اعتبار بودجه براي ساير سازمانهاي دخيل در اداره امور شهرها نيز از وضعيت مشابهي برخوردار است و سازمان مديريت و برنامه ريزي روابط خود را در حد سياست گذاريهاي كلان محدود كرده است. سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور ( و سازمان امور اداري و استخدامي سابق) با شهرداريها به صورت غير مستقيم واز طريق وزارت كشور در سه زمينه زير ارتباط برقرار ميکند: الف ـ تنظيم الگوهاي سازماني و دستورالعملها و ضوابط مربوطه. ب ـ موافقت با تصويب تشكيلات شهرداريها. پ ـ تعيين مقررات استخدامي. سازمان شهرداريهاي كشور متعاقب انحلال اتحاديه شهرداريها در سال 1359، ضرورت ايجاد يك سازمان هماهنگ كننده و مدافع شهرداريها و خدمت رساني به انها موجب شده تا در سال 1365 بنابر پيشنهاد وزارت كشور و تصويب هيأت دولت و به استناد ماده 62 قانون شهرداريها ، ايجاد سازماني با عنوان سازمان شهرداريهاي كشور به صورت سازمان وابسته به وزارت كشور زير نظر وزير كشور تصويب شود. اين سازمان در سال1381 تأسيس شده و قبل از ان وظايف اين سازمان بر اساس تفويض اختيار وزير كشور بر عهده معاونت هماهنگي امور عمراني وزارت خانه ياد شده بود. هدفهاي اصلي اين سازمان عبارتند از: 1ـ انجام اقدامهاي اصولي و اساسي براي بهبود وضع شهرداريهاي كشور و سازمانهاي وابسته به انها از طريق آموزش و بهبود مديريت ، راهنمايي و ايجاد هماهنگي در زمينههاي مختلف اداري و مالي و توجه هرچه بيشتر و بهتر به منظور رسيدن به حداكثر کارايي و اثربخشي 2ـ ايجاد هماهنگي في ما بين شهرداريهاي كشور و فراهم نمودن زمينههاي هماهنگي شهرداريها با كليه وزارت خانهها و سازمانهاي دولتي، مؤسسههاي عمومي و خصوصي، شوراهاي اسلامي و نيز سازمانهاي مشابه بين المللي. 3ـ انجام مطالعات و تحقيقات در كليه امور مربوطه. 4ـ اعمال نظارتها و كنترلهاي محول شده به وزارت كشور در خصوص حسن اجراي وظايف شهرداريها. 5ـ اهتمام در تحقق خودكفايي نسبي شهرداريها. ب ـ سيستم مديرت شهري در سطح منطقهاي: با توجه به تقسيمهاي استاني كشور، مديريت شهري در اين سطح نيز قابل بررسي است. در سطح منطقهاي يا سطح استاني، سازمان مستقل مديريت شهري وجود ندارد و عناصر موجود، شعبههاي استاني عناصر سطح ملي هستند كه حيطه اختيارشان در سطح استان است. تنها استثناء در اين زمينه «سازمان همياري شهرداريهاي استان» است كه عملكرد عمده ان در زمينه مسائل مالي است. استانداري مهمترين سازمان مؤثر بر مديريت شهري در سطح منطقه اي استانداري است. استاندار بالاترين مقام اداري مؤثر بر مديريت شهري و شهرداريها در سطح استان است. صدور حكم شهرداران شهرهاي با جمعيت كمتر از 200,000 نفر با استاندار است. استانداري متشكل از فرمانداريها، بخشداريهاو دهداريها است و مسائل مربوط به شهرداريها و مديريت شهري را عمدتاً از طريق معاونت امور عمراني پيگيري مي كند. اين معاونت كه ميتوان ان را تشكيلات و نماينده استاني معاونت هماهنگي امور عمراني وزارت كشور دانست، نقش رابط ميان اين وزارت خانه با شهرداريها را به عهده دارد. معاونت امور عمراني استانداري از دو دفتر به نامهاي دفتر فني و دفتر امور شهري و روستايي تشكيل شده است. عمده وظايف مجموعه تشكيلات اين معاونت عبارتند از: ـ هماهنگ نمودن فعاليتهاي واحدهاي تابعه با برنامهها و هدفها و خط مشيهاي تعيين شده. ـ نظارت بر اجراي طرحهاي عمراني شهرها و روستاها. ـ بسيج امكانات و نيروهاي فني جهت پيشبرد طرحهاي عمراني استان. ـ مراقبت در تهيه و تنظيم طرحهاي هادي و تفصيلي شهرها و طرحهاي عمراني شهرداريها. ـ مطالعه و بررسي در مورد منابع درآمد شهرداريها. ـ بررسي و اظهار نظر در مورد مصوبههاي شوراي شهر و پيشنهادهاي شهرداريها در مورد برنامههاي عمراني. ـ نظارت بر انجام امور پرسنلي و استخدامي شهرداريها. ـ مراقبت در امور راهنمايي و رانندگي و اتوبوس راني و تاكسي راني و موسسههاي حمل و نقل. سازمان مسكن و شهرسازي استان عمده وظايف و روابط سازمان مسكن و شهرسازي استان با سيستم مديريت شهري و شهرداريها در حوزه برنامهريزي شهري قرار داشته و شامل محورهاي عمده زير است: - پيشنهاد تهيه طرح توسعه شهري. سازمان ياد شده بر اساس پيشنهادهاي دريافتي از شهرداريها و يا به طور مستقيم تهيه طرح را به معاونت شهر سازي وزارت متبوع پيشنهاد و در صورت تأييد اقدام به عقد قرارداد با مهندس مشاور معرفي شده مي نمايد. ـ نظارت بر روند تهيه و تصويب طرح. سازمان به عنوان كارفرما بر كيفيت تهيه طرحهاي توسعه شهري نظارت داشته و ان را براي تصويب به مراجع ذي ربط ارائه مي دهد. ـ نظارت بر حسن اجراي طرح مصوب توسط شهرداريها. در صورت بروز اختلاف نظر بين سازمان و شهرداري، نظريه كميسيون ماده 5 استان و در حالت وجود مغايرتهاي اساسي، نظريه شوراي عالي شهرسازي و معماري ايران ملاك عمل خواهد بود. ـ اجراي پروژههاي عمراني دولتي با اعتبارات ملي و استاني در شهرها. براساس قانون كليه ساختمانهاي دولتي با هزينه بيش از 50 ميليون ريال بايد توسط وزارت مكسن و شهرسازي احداث شوند. ـ تهيه و اجراي طرحهاي آماده سازي زمين. تهيه و اجراي طرحهاي آماده سازي و سپس واگذاري قطعات تفكيك شده زمين به متقاضيان نيز از وظايف مسكن و شهرسازي است. شوراي شهرسازي استان و كميسيون ماده5 شوراي شهرسازي استان به عنوان شعبه استاني شوراي عالي شهرسازي و متشكل از مديران كل و رؤساي شعبههاي استاني عناصر متشكله شوراي عالي، وظايف منطقهاي اين شورا و همچنين اختيار تصويب طرحهاي هادي و جامع شهرهاي با جمعيت كمتر از 200000 نفر را به عهده دارد. كميسيون ماده 5 قانون تأسيس شوراي عالي شهرسازي و معماري ايران نيز وظيفه بررسي و تصويب طرحهاي تفصيلي و نيز اعمال تغييرات پيشنهادي در طرحهاي تفصيلي مشروط به عدم مغايرت اساسي با طرح جامعه را به عهده دارد. لازم به ذكر است كه شهرداري در هيچ يك از اين دو نهاد تصميم گيرنده، عضويت رسمي نداشته و فقط به عنوان عضو ناظر امكان حضور در جلسهها را دارد. ساير عناصر: از ديگر عناصر مؤثر مديريت شهري در سطح منطقه اي بايد از شوراي اداري استان، شوراي برنامه ريزي استان، شوراي ترافيك استان، كميسيون نظارت (ماده 48قانون نظام صنفي) كميسيون ماده2، كميسيون رسيدگي به ساخت و سازهاي بي رويه شهري، كميسيون ماده12 و كميسيون ماده 32 نام برد. هر يك از اين شوراها و كميسيونها بر حسب مورد از ادارهها و سازمانهاي مختلف تشكيل ميشوند، اما استاندار عضو ثابت همه انهاست. ماخذ : احتشام رشیدی سایت :http ://www urbanmanagement.blogfa.com

سطوح مدیریت شهری در ایران 1- سطح کلان مدیریت 2- سطح منطقه ای مدیریت 3- سطح محله ای مدیریت 1- سطح کلان مدیریت •در این سطح وزارتخانه ها ، سازمانها و دستگاههایی قرار دارند که حیطه اختیار و عمل آنها کل کشور است . 1- وزارت کشور الف) انتخاب شهرداران در شهرهایی با جمعیت بیشتر از دویست هزار نفر ب ) موافقت با کلیه تغییرات سازمانی شهرداریها ج) بررسی و تصویب طرحهای عمرانی ، هادی و جامع شهری 2- وزارت مسکن و شهرسازی الف ) تهیه معیارها و ضوابط و آئین نامه های شهر سازی ب) نظارت بر اجرای مراحل گوناگون طرح های تفصیلی شهری ج) اجرای طرح های عمران شهری 3-شورای عالی شهرسازی و معماری •برای رسیدگی و پیشبرد اقدامات شهرسازی و هماهنگ کردن آن برنامه ها شورای عالی شهرسازی و معماری ایران در وزارت مسکن و شهرسازی تشکیل شده است . 2- سطح منطقه ای مدیریت 1- استانداری الف ) انتخاب شهرداران شهرهایی با جمعیت کمتر از دویست هزار نفر ب ) پی گیری مسائل مربوط به مدیریت شهری از طریق معاونت امور عمرانی 2- ادارات و شعبه هایی از وزارت مسکن و شهرسازی و دیگر وزارتخانه ها و سازمانهای کشوری 3- شوراهای اداری برنامه ریزی و شهرسازی استان بعنوان شعبه استانی شورای عالی شهرسازی و معماری، شورای ترافیک ، کمسیون نظارت و.... 3- سطح محلی مدیریت شهری 1- شهرداری :مهمترین نقش را در مدیریت شهری ( در سطح شهر ) را بر عهده دارد. 2- شورای اسلامی شهر : تعیین کننده شهردار نظارت و هماهنگی بر برنامه ها و تصمیمهای شهرداری 3- فرمانداری : نظارت عالیه به کلیه امور شهرستان 4- شورای تامین شهرستان : مسائل امنیتی و انتظامی را مشخص می کند. نظام مدیریت شهری در ایران

سیر مدیریت شهری در ایران فعالیتهای شهرداری را به شکل نوین بیتردید باید مربوط به دوره بعد از مشروطیت دانست. این دوران با تصویب قانون بلدیه در دوره اول مجلس شورای ملی به سال 1286 هـ.ش، آغاز گردید. نخستین شهرداریی که براساس قانون جدید تأسیس شد، شهرداری تهران بود که با تشکیلات جدید در همان سال (1286) تقریباً بلافاصله پس از تصویب قانون پایهگذاری شد و با تشکیلات جدید آغاز به کار کرد. پس از آن تا سال 1304، یعنی آغاز سلطنت پهلوی اول، مجموعاً 16 شهرداری ایران تأسیس شد. قانون بلدیه (1286 هـ . ش.) با عدم موفقیت روبهرو شد. برخی از بخشهای آن به طور کلی به مرحله اجرا در نیامد و برخی دیگر به صورتی ناقص تحقق پیدا کرد و با مشکلاتی روبه رو شد. علت آن بود که نه مردم و نه دولت، هیچ یک از آمادگی لازم برای تحقق این قانون برخوردار نبودند. همراه و مقارن با تصویب قانون بلدیه سال 1286 هـ . ش . قوانین دیگری نیز به تصویب رسید: ابتدا قانون انجمنهای ایالتی و سپس قانون تشکیل ایالات و ولایات و دستورالعمل حکام. اما دلایلی چند جریان عادی و تکامل تدریجی حرکت به سوی شکلگیری نظام دموکراتیک را متوقف کرد یا با مشکلات فراوان مواجه ساخت. در دوره سلطنت رضاخان، تأسیس شهرداریها تسریع یافت، به طوری که تا پایان سلطنت وی، بالغ بر 136 شهرداری تأسیس شد. شهرداریها در این دوره ، سازمانی کاملاً دولتی بودند. در سال 1309 ، قانون بلدیه لغو شد و قانون جدیدی تصویب شد که به موجب آن تأکید بر وابستگی انحصاری شهرداریها از حیث مالی و به تبع آن اداری و اجرایی به دولت و بودجه ملی ـ دولتی بود. در دوران سلطنت پهلوی دوم نیز تغییراتی در قوانین اداره شهرها به وجود آمد. در سال 1328 قانون جدیدی تصویب شد که در شرایط تعیین شهردار، حقوق و مزایای او و همچنین واگذاری برخی اختیارات تازه به انجمنهای شهر تغییراتی ایجاد شده بود . در سال 1331 در لایحه الحاقی به قانون سال 1328، اختیارات انجمنهای شهر و قدرت مردم افزایش یافت. از سال 1332 به بعد، بنا به دلایل سیاسی، تغییراتی در قانون سال 1331 ایجاد شد که در نهایت منجر به کاهش قدرت مردم شد. علاوه بر این، در دوران قبل از انقلاب، دو قانون نوسازی و عمران شهری و تأسیس شورایعالی شهرسازی و معماری ایران تصویب شد که به موجب ماده 7 قانون اخیر، شهرداریها مکلف به اجرای مصوبات این شورا بودند. در زمان قبل از انقلاب، در بسیاری از شهرهای ایران از جمله تهران، انجمن شهر تشکیل شد، لکن چون اعضای این انجمنها بیشتر از طبقات ذی نفوذ و یا کسانی بودند که دولت و رژیم گذشته به آنان اعتماد داشت، این انجمنها نتوانستند منشأ اقدامات مؤثری شوند. شهرداران در واقع مدیر مطلقالعنان شهر بودند. پس از پیروزی انقلاب اسلامي پس از پیروزی انقلاب اسلامی، با توجه به تغییر بنیادین نظام سیاسی کشور، بر اداره شورایی کشور (در سطوح مختلف کشوری، استانی، شهری و روستایی) در قانون اساسی تأکید ویژهای شده، بهطوری که یک فصل از قانون اساسی به شوراها اختصاص یافته است. مطابق اصل 100 قانون اساسی (برای پیشبرد سریع برنامه های اجتماعی، اقتصادی، عمرانی، بهداشتی، فرهنگی، آموزشی) و سایر امور رفاهی از طریق همکاری مردم با توجه به مقتضیات محلی اداره امور هر روستا، بخش، شهر، شهرستان یا استان با نظارت شورایی به نام شورای ده، بخش، شهر، شهرستان یا استان صورت میگیرد که اعضای آن را مردم همان محل انتخاب میکنند. در سطح شوراها، شورای اسلامی شهر جایگزین انجمن شهر شد و وظایفی که بر عهده این انجمن بود، برعهده شورای اسلامی واگذار گردید. براساس لایحه (تشکیلات، وظایف و انتخابات شوراهای اسلامی کشور و انتخابات شهرداران)، انتخاب شهردار بر عهده شورای اسلامی شهر و صدور حکم آن در شهرهای با جمعیت کمتر از دویست هزار نفر برعهده استاندار و در شهرهای بزرگتر برعهده وزیر کشور گذارده شد. مسایل و مشکلات ناشی از جنگ تحمیلی هشت ساله مانع از تحقق شورای اسلامی شهر گردید. در سال 1375 ( قانون تشکیلات، وظایف و انتخابات شوراهای اسلامی کشور و انتخاب شهرداران) به تصویب مجلس شورای اسلامی و سپس تأیید شورای نگهبان رسید و در تاریخ 11/4/75 برای اجرا از طرف رئیس جمهور به وزارت کشور ابلاغ شده است. این قانون دارای پنج فصل و نود و چهار ماده و پنجاه و یک تبصره می باشد. فصل اول این قانون تشکیلات شوراها را مورد بررسی قرار میدهد. فصل دوم درخصوص انتخابات (شرایط انتخاب کنندگان و انتخاب شوندگان)، و فصل سوم درخصوص وظایف شوراها (برحسب سطح تشکیلاتی در روستا، بخش و شهر) می باشد. فصل چهارم درخصوص رسیدگی به تخلفات است، و بالاخره فصل پنجم سایر مقررات را مورد بررسی قرار میدهد. در مجموع، در فاصله سالهای 1358 تا سال 1375، تعداد 167 شهرداری جدید در کشور تأسیس شده است. در سال 1375 تعداد شهرداریهای کشور به 650 شهرداری رسید. تحولات مهم این دوره کاهش حمایتهای مالی دولت از شهرداریها می باشد، به طوری که شهرداریها مجبور به اتکا به منابع داخلی شده اند. منبع : پايگاه اطلاع رساني دانش مديريت شهر

استخدام در اصفهان مدیریت منابع انسانی

اسکریپت Download Manager سیستمی برای ایجاد دایرکتوری فایل میباشد کخ دارای قابلیت عضوگیری ، ارسال فایل توسط کاربران و… را دارد . دریافت فایل پیش نمایش : demo حجم : ۵۰۰ کیلوبایت منبع : http://www.webalfa.net

اسکریپت مدیریت پروژه activecollab اسکریپتی متن باز ولی غیر رایگان میباشد که به شما امکان انجام کار های تیمی در یک محیط تحت وب را میدهید ، نسخه نال شده این سیستم در ادامه مطلب قابل دانلود میباشد . دریافت فایل پیش نمایش : ندارد حجم : ۴.۲۳ مگابایت

اتاق مدیریت ارتباط با مشتری برگزار می کند دوره مدیریت ارتباط با مشتری لطفا برای ثبت نام یا کسب اطلاعات بیشتر اینجا کلیک نمایید مدت دوره : 1 جلسه 8ساعته (ساعت 9 الی 17) تاریخ دوره: 21 مهرماه 1390 مدرس دوره : آقای مهندس حمید تهرانی مدیرعامل اتاق مدیریت ارتباط با مشتری مشاور برند و باشگاه مشتریان در صنایع تولیدی و خدماتی هزینه دوره: 1500000 ریال- 5% تخفیف ویژه اعضای سایت شامل جزوات آموزشی،گواهینامه و پذیرایی اعطای گواهینامه معتبر بین المللی از itcc Academy انگلستان لطفا برای ثبت نام یا کسب اطلاعات بیشتر اینجا کلیک نمایید crmroom.com info@crmroom.com شرکت اتاق مدیریت ارتباط با مشتری تهران : بلوار آفریقا، بالاتر از چهارراه جهان کودک، کوچه صانعی، پلاک 38 تلفن : 88874708 و 88674724

سمینار مدیریت و روانشناسی پول ۲۰% تخفیف ثبت نام تا ۲۳ مهرماه جهت دانلود اطلاعیه سمینار اینجا کلیلک نمایید آیا می دانید؟ « جامعه شناسان پول را مهمترین اختراع بشر می دانند» سخنران اصلی: آقای مهندس محمدرضا شعبانعلی کارشناس ارشد (MBA) از دانشگاه صنعتی شریف تهران کارشناس مهندسی مکانیک از دانشگاه صنعتی شریف تهران برخی از تالیفات ایشان: تحلیل المان محدود- تالیف سال ۷۹ (چاپ چهارم) پیش بینی قیمت سهام در بورس به روش تحلیل تکنیکال، سال ۸۴ (ترجمه و تالیف- چاپ دوم) فنون مذاکره (تالیف) سال۸۷ (چاپ سوم) ۵۳ اصل در مدیریت انسانها (ترجمه کتاب استفان رابینز) سال ۸۷ ۵۳ اصل در مذاکره (ترجمه کتاب لی تامپسون) سال ۸۷ (چاپ دوم) ۵۳ اصل در تصمیم گیری (ترجمه کتاب گانتر) سال ۸۸ آنچه در این دوره خواهیم آموخت : - آشنایی با آرکتایپ های پولی - تاریخچه تکامل پول - تغییر الگوی ذهنی پولی در دوره های مختلف زندگی - ارتباط پول و ثروت - مدیریت ثروت - آزمون سنجش نگرش نسبت به پول - تصمیم گیری در مورد پول، طلا، ارز، سهام - رفتارهای لحظه ای و تاثیر آن بر سبد هزینه ها - بیماریهای رفتاری در به دست آوردن و خرج کردن پول - روانشناسی پس انداز - حسابداری ذهنی - تفاوتهای زنان و مردان در نگرش به پول - کارتهای خودپرداز و الگوی هزینه شخصی - اجرای تست آرکتایپ پولی - رفتارهای لحظه ای و تاثیر آن بر سبد هزینه ها - بیماریهای رفتاری در به دست آوردن و خرج کردن پول - روانشناسی پس انداز - حسابداری ذهنی - تفاوتهای زنان و مردان در نگرش به پول - کارتهای خودپرداز و الگوی هزینه شخصی - اجرای تست آرکتایپ پولی گواهینامه انجمن مدیریت ایران واحد خراسان »گواهینامه انجمن مدیریت ایران واحد خراسان« تلفکس: ۶۰۸۰۳۰۹-۰۵۱۱ همراه: ۰۹۱۵۷۰۶۱۵۰۶ پست الکترونیکی: moneymanagement90@yahoo.com آدرس دبیرخانه:مشهد- بلوار معلم- بلوار جلال آل احمد- جلال آل احمد ۳۵- پلاک ۱۴۲- طبقه اول-واحد یک

معرفی رشته مهندسی صنایع و مدیریت پروژه معرفی رشته مهندسی صنایع و مدیریت پروژه مهندسی ، شامل کاربرد روشهای تجزیه و تحلیل اصول فیزیکی برای تبدیل مواد خام و سایر منابع به فرمی که رضایت و احتیاجات آدمی را تامین کند، میباشد. با پیشرفت علم و تکنولوژی و تعامل این دو با هم، تخصصها و گرایشهای مختلف مهندسی بوجود آمده اند. در این ارتباط مهندسی صنایع رشته نسبتاً جدید است که ضمن برخورداری از مفهوم کلی مهندسی، حوزه های کاری فراتری را در مقایسه با سایر رشته ها مورد توجه قرار میدهد. نوشته حاضر سعی دارد مطالبی را جهت آشنایی با مهندسی صنایع در ذیل ارائه نماید. مهندسی صنایع چیست؟ مهندسی صنایع عبارت از کاربرد اصول و تکنیکهایی به منظور بهبود، طراحی و نصب سیستمهایی شامل انسان، مواد، اطلاعات، انرژی و تجهیزات برای فراهم آوردن امکان تولید کالاها و ارائه خدمات بشکل کارا و مطلوب میباشد. برای بررسی، ارزیابی و کاربرد این سیستمها، دانش و مهارتهای علومریاضی، علوم فیزیکی و علوم اجتماعی به همراه فنون و تکنیکهای طراحی مهندسی مورد نیاز است. فعالیتهای مهندسی صنایع همانند پلی است که ارتباط بین اهداف مدیریت و عملکرد عملیاتی سازمان را ایجاد مینماید. مهندسان صنایع بیشتر درگیر افزایش بهره وری در مدیریت منابع انسانی، روشها و تکنولوژی هستند و حال آنکه سایر رشته های مهندسی بیشتر درگیر ماهیت فنی فرایندها و فراورده ها میباشند. در واقع مهندسی صنایع تنها رشته مهندسی است که عامل انسان یکی از مولفه های اصلی سیستمهای مورد مطالعه آن را تشکیل میدهد. در نتیجه مهندسان صنایع در تیمهای میان رشته ای برای امور برنامه ریزی، نصب و کنترل و بهبود فعالیتهای موسسات به خدمت گرفته میشوند. این فعالیتها ممکن است فعالیتهای تولید، نوآوری در محصولات، ارائه خدمات، حمل و نقل و جریان اطلاعات سازمانی را شامل شود. با توجه به مطالب فوق، مهندسان صنایع بستر لازم برای تعامل تخصصهای مختلف و کار گروهی را به بهترین وجه ایجاد نموده و در نتیجه امور طرح، برنامه ریزی، اجرا و نظارت بر عملکرد نظامهای تولیدی خدماتی بشکل منسجم تر انجام میشود و در نهایت انسجام امور به بهبود مستمر در جهت سهولت کارها، راحتی کارکنان، کاهش هزینه ها، ارتقا کیفیت و جلب رضایت مشتریان منجر میشود. منبع : وب سایت مدیریتی ایران

10 نکته برای انتخاب سیستم مدیریت محتوی (CMS) برخی از کاربران وب زمانی که به فکر ایجا یک وبسایت مستقل می افتند سیستم مدیریت آن وبسایت را نیز در نظر می گیرند و در این انتخاب به دلایلی ثابت قدم هستن ولی برخی دیگر در این انتخاب خود مردد هستند و اگر به آنها پیشنهاد بهتری شود انتخاب خود را رها و بر سر گزینه دیگر می روند که ممکن است از جهاتی بهتر و از جهاتی ضعیف تر از سیستم قبلی باشد . در این مقاله که توسط وبسایت mypress.ir انتشار یافته است نکاتی را که باید در هنگام انتخاب سیستم مدیریت وبسایتمان در نظر داشته باشیم را مرور می کنیم . نکته اول : سیستمی را که انتخاب می کنید باید کارایی لازم برای استفاده شما را داشته باشد برای مثال اگر شما قرار است در وبسایتتان اخبار، گالری تصاویر ، مقالات ، فروشگاه و ... را داشته باشید نمی توانید از سیستمی که تنها قادر به انتشار اخبار است برای وبسایتتان استفاده کنید . سیستمی که انتخاب می کنید باید برای استفاده شما آماده باشد . نکته دوم : یک سیستم مدیریت خوب باید در عین کارکرد عالی ، ساده باشد زمانی که یک وبمستر که معلومات عادی در مورد سیستم های مدیریت دارد ، وارد قسمت مدیریت وب سایت میشود باید بتواند امور عادی مانند ارسال خبر ، ویرایش خبر ، ثبت و ویرایش پیوند ها و ... را به راحتی انجام دهد . اگر قسمت مدیریت سیستم شما این امکان را از شما می گیرد که بتوانید با معلومات نه چندان زیاد سایتتان را براحتی مدیریت کنید این انتخاب نمی تواند انتخاب خوبی باشد. نکته سوم : قسمت مدیریت سیستم انتخاب باید استاندارد باشد در یک سیستم اگر برای انتخاب موضوع اخبار از منوی کشابی استفاده شده است ، در انتخاب موضوع پیوند ها نیز باید از همان نوع منو استفاده شود . در این نوع استاندارد سازی اگر کاربران کلیات کار با یک بخش سیستم مدیریت را بیاموزند کار کردن با سایر بخش ها برایشان آسان می شود . نکته چهارم : قسمت مدیریت باید منطقی و مرتب باشد در قسمت مدیریت ابزار مورد نیاز برای مدیریت قسمت های مختلف باید در کنار یکدیگر و در گروهی مجزا از ابزار دیگر قرار گیرند . برای مثال ابزار مدیریت اخبار ( اراس / ویرایش/حذف و ..) باید در منوی مدیریت خبرها و ابزرا مدیری پیوندها در منوی مدیریت پیوند ها جاگذاری شده باشند . و هر دکمه باید کار منطقی خود را انجام دهد برای مثال اگر از دکمه go در قسمت مدیریت اخبار برای ثبت خبر استفاده شده است ، در قسمت مدیریت پیوندها نیز باید همین کارایی را داشته باشد. نکته پنجم : سیستمی که انتخاب می کنیذ نباید شامل کارایی های خیلی زیاد و بدون مصرف برای شما باشد اگر قرار است یک گالری تصاویر راه اندازی نمایید چرا باید به سراغ یک سیستم خبری بروید ( که گالری تصاویر یکی از ده ها امکانات آن است ) ؟ سیستمی را انتخاب کنید که شما را مستقیم به هدفتان برساند و شما را با امکانات اضافی از هدفتان جدا نکند . نکته ششم : سیستم انتخابی باید برای کارکردن تازه وارد ها ساده باشد طراحان وب براحتی می تواند با سیستم های تحت وب و هر نرم افزار مربوط به وبی کار کنند ولی در سوی دیگر کاربران آنها نه . سیستمی را که انتخاب می کنید باید برای استفاده کاربرانی که اطلاعات شما را ندارند نیز آماده باشد . نکته هفتم : سیستم مدیریت با ویرایشگر حرفه ای سیستم مدیریت انتخابی باید حتما دارای یک ویرایشگر متن WYSIWYG حرفه ای برای مدیریت اخبار و مقالات باشد . این نوع ویرایشگر ها شما را در ارسال اخبار زیباتر و منظم تر یاری می کنند. نکته هشتم : صفحات تولیدی باید کم حجم باشند و سریع باز شوند یکی از ملاک ها برای انتخاب سیستم مدیری می تواند سرعت لود کردن صفحات آن باشد . در بعضی از سیستم ها سرعت باز شدن صفحات بدلیل عبور محتوی از چندین فیلتر و function گرفته می شود و صفحات خیلی دور باز می شوند . سیستمی که انتخاب می کنید نباید جز این دسته از سیستم ها باشد نکته نهم : قالب سازی باید آسان باشد ملاک دیگر در انتخاب سیستم مدیریت خوب سیستم قالب سازی آن می باشد که باید شما را قادر به ساخت قالب مورد نیازتان بکند . یا حتی اگر شما قادر به ساخت قالب نیستید و یک حرفه ای این کار را برای شما نجام می دهد باید امکانات قابل استفاده در قالب های آن سیستم به اندازه کافی وجود داشته باشد . برای مقال در یک سیستم خبری باید بتوان آخرین اخبار را در قالب نمایش داد و در یک سیستم گالری تصاویر باید بتوان تصاویر محبوب را به نمایش گذاشت . نکته دهم : سیستم باید بروز باشد و پشتیبانی داشته باشد سیستمی که انتخاب می کنید باید بروز باشد و اشکالات آن زود بزود رفع گردد و دارای تیم گسترش قوی باشد . علاوه براین سیستم انتخابی باید دارای یک گروه پشتیبانی قوی باشد تا شما را در لحظات دشوار کمک رسانی و راهنمایی نماید . امیدوارم مورد استفاده شما وبمستر های ایرانی قرار بگیرد . حسین دهباشی ::::: پارس اسکریپت

مدیریت اضطراب در زمان امتحانات همزمان با آغاز فصل امتحانات، بسیاری از دانش آموزان، با احساس ناخوشایندی مواجه می شوند كه با نشانه هایی چون تنش، وحشت و دلهره همراه است. این حالت در برخی افراد با لرزش در صدا، تعریق، تپش قلب، تنگی و كوتاهی نفس، لكنت زبان و خشكی دهان شروع می شود و بسته به میزان پیشرفت آن به ناراحتی های گوارشی، حالت تهوع و گاه كاهش سیستم دفاعی بدن می انجامد. این حالات نمادی از بروز «اضطراب امتحان» است. برخی دیگر از صاحبنظران در مورد تعریف اضطراب امتحان می گویند: «هنگامی كه افراد نسبت به كارآمدی، توانایی و استعداد خود در شرایط امتحان، دچار نگرانی و تردید می شوند، حالتی توام با پریشانی، هراس، تپش قلب و بی قراری به آنها دست می دهد كه رفته رفته از توانایی ذهن آنها می كاهد و در نهایت به «افت تحصیلی» آنها منجر می شود. ابتدا لازم است بین انواع اضطراب امتحان تفاوت قائل شویم. به این ترتیب كه اگر اضطراب دانش آموزان نتیجه عدم آمادگی برای امتحان باشد، واضح است كه این واكنش، طبیعی و منطقی است و می تواند موجب احساس مسئولیت و برنامه ریزی بیشتر برای امر آموزش و یادگیری شود. ولی اگر دانش آموزان با وجود مطالعه كافی و داشتن آمادگی برای امتحان، هنوز هم دچار استرس و نگرانی هستند، واكنش آنها غیرمنطقی و ناتوان كننده تلقی می شود. به این ترتیب از آن جایی كه اگر نگرانی از امتحان، از حد اعتدال خارج شود از توانایی ذهن آدمی می كاهد و اگر این حالت درمان نشود به یكی از دلایل اصلی افت تحصیلی مبدل می شود، لازم است علل و عوامل به وجود آورنده ی اضطراب امتحان به خوبی شناخته شوند و راه كارهای مناسبی برای رفع آن ارائه شود. به عقیده صاحب نظران، در به وجود آمدن اضطراب عوامل گوناگونی تاثیر دارند كه به طور كلی به سه دسته تقسیم می شوند: 1-عوامل فردی و شخصیتی 2- عوامل خانوادگی 3- عوامل آموزشگاهی و اجتماعی در این نوشتار سعی شده است ضمن توجه به عوامل سه گانه فوق، به زبانی ساده تر، نقش و وظیفه خود دانش آموزان، خانواده و اولیای مدرسه را بررسی و راه كارهای مناسبی ارائه نماییم. نقش و وظیفه دانش آموزان برای عملكرد بهتر در امتحان، دانش آموزان باید موارد زیر را به كار ببندند تا در امتحانات با مشكل اضطراب روبرو نشوند. والدین نیز نظارت كنند. 1- به خدا توكل كنید. مطمئن باشید یاد خدا آرامش بخش دلهاست. 2- برای مطالعه خود روش مناسبی را اختیار كنند و برای انجام مطالعه، برنامه ریزی داشته باشند. 3-از تلنبار كردن مطالب امتحان اجتناب كنند بدانند كه نمی تواند یك روز مانده به امتحان بر همه مطالب درسی تسلط كافی داشته باشند. چون وقت كافی برای انجام این كار را ندارند. 4-از طوطی وار حفظ كردن، بپرهیزند. اگر در یادگیری مطالب درسی مشكل دارند، علت را پیدا كرده و آن را رفع كنند5- با آمادگی كافی و به موقع در جلسات امتحان حاضر شوند. ضمنا سعی كنند همه وسایل مورد نیاز (مثل مداد، خودكار، خط كش و...) را به همراه داشته باشند. با انجام این كار ساده، دیگر نیازی به قرض گرفتن وسایل از دیگران ندارند. 6- نسبت به امتحان مثبت اندیش باشند. امتحان معیار ارزشیابی دانسته ها و توانایی های آنها است. 7- نكات مهم هر درس را یاد بگیرند و با مرور دائمی آن ها، همیشه خود را برای امتحان آماده نگه دارند. 8- برای موفقیت در هر آزمون، سعی كنند از هر درس، تعدادی سوال ساده، متوسط و سخت تهیه كنند تا با پاسخگویی دقیق به آنها، بتوانند تا حدود زیادی موفقیت خود را تضمین كرده باشند. 9- در هر امتحان، ابتدا به سوالاتی پاسخ دهند كه آنها را دلگرم می كند را یعنی ابتدا به سراغ آسان ترین سوال ها، بروند. بعد به سوالاتی كه نمره ی بیشتری دارند جواب دهند آن گاه به آنهایی پاسخ دهند كه مشكل تر است یا جواب دادن به آنها وقت بیشتری می گیرد. و در آخر به سراغ آنهایی بروند كه نمره كمتری دارند. به زبان ساده تر، باید برای پاسخگویی از یك برنامه ی منظم پیروی كنند. 10- اگر به نظر می آید نمی توانند به كل سوال ها پاسخ دهند، روی آن بخش هایی متمركز شوند كه پاسخ آن ها را به خوبی می دانند. 11- برای پاسخ دادن به سوالات چند گزینه ای، باید بدانند كه گزینه ها مطلقا یا درستند یا غلط. پس به كلمات كلیدی در سوال دقت كنند. ابتدا تمام گزینه ها را بخوانند، سپس گزینه های آشكارا غلط را كنار زده و آن گاه گزینه درست را انتخاب كنند. ضمناً از پاسخ دادن به سؤالاتی كه از جواب آنها اطمینان ندارند، جداً خودداری كنند یا با حدس و گمان پاسخ ندهند. چون این نوع سؤالات معمولا نمره منفی دارند. 12- برای پاسخ به سؤالات تشریحی نیز طرح كلی داشته باشند. از لفاظی بپرهیزند. فقط به آنچه از آنها خواسته شده است، پاسخ دهند. جواب ها را با دلیل ثابت كنند و اگر اصطلاح خاصی را فراموش كرده اند، آنچه را كه می دانند به زبان خود بیان كنند. 13- به ویژه در فصل امتحانات، از معاشرت با دوستانی كه در دانش آموزان اضطراب ایجاد می كنند، جدا دوری كنند. چون اضطراب و نگرانی همچون یك بیماری مسری، خیلی زود به دیگران سرایت می كند. 14- هر روز صبحانه مناسب و مغذی میل كنند. زیرا مغز انسان بدون تغذیه مناسب در انجام فعالیت های لازم مانند حل مسئله، یادآوری و... با مشكل مواجه می شود. 15- قبل از تحویل برگه امتحانی دست كم یك بار نوشته ها را كنترل نموده تا اگر نكاتی را در حین نوشتن فراموش كرده اند، كامل كنند. نقش و وظیفه والدین 1- نه تنها در تمام ایام سال تحصیلی بلكه به ویژه در فصل امتحانات، شرایط فیزیكی و عاطفی مناسبی را برای فرزندانتان فراهم آورید. 2- همیشه سعی كنید آخرین وضعیت درسی فرزندانتان را از مدرسه جویا شوید. به ا ین ترتیب شما بهتر می توانید نقاط ضعف درسی آنها را پیدا كرده و برای رفع آنها برنامه ریزی نمایید. 3- از فرزندانتان بخواهید تمام تلاش خود را برای یادگیری صرف كنند نه كسب نمره. 4- به آنها اطمینان دهید كه از ایشان توقع بیش از حدی ندارید. به علاوه همیشه عملكرد آنها را با خودشان مقایسه كنید. در صورت پیشرفت، آنها را تشویق و درغیراین صورت، علت یابی نموده و در صدد رفع آنها برآیید. 5- بكوشید فرزندانتان اهمیت مطالعه و درس خواندن را به خوبی درك كنند. برای این منظور از شیوه های آمرانه استفاده نكنید.چون تجربه نشان داده است كه دراین صورت اضطراب بیشتری را به آنها منتقل خواهید كرد. 6- در روزهای امتحان، فضای خانواده را شاد و آرام نگه دارید. از مشاجره و برخوردهای لفظی به ویژه با فرزندانتان پرهیز كنید. زیرا كارشناسان معتقدند فضای روانی و عاطفی نامطلوب خانواده در ایام امتحان، از توانایی تمركز ذهن دانش آموزان می كاهد و رفتار آنها را دچار اختلال می كند. نقش و وظیفه اولیای مدرسه 1- همواره بكوشید روش های مطالعه صحیح را به دانش آموزانتان آموزش دهید. 2- سؤالات امتحانی را با هدف ارزیابی دانسته های دانش آموزان طراحی كنید نه آنچه را كه آنها نمی دانند! 3- در طراحی سؤالات، از اصول سنجش و اندازه گیری پیروی كنید. 4- به منظور آشنایی دانش آموزان با سؤالات، نحوه امتحان و نیز شناخت نقاط ضعف و قوت آنها، بر اجرای امتحانات مستمر همت گمارید. 5- از ایجاد رقابت ناسالم درمیان دانش آموزان جدا اجتناب ورزید. 6- زمان هر آزمون را با توجه به سختی و یا آسانی دروس تنظیم كنید. به همین منظور از برگزاری امتحانات با وقت بسیار كم دوری كنید. 7- آزمون ها را در مكان های مناسب برگزار نموده و سعی كنید تا حد امكان شرایط مطلوب از نظر تهویه، نوركافی، دمای مناسب و حذف عوامل صوتی مزاحم فراهم شده باشد. 8- سعی كنید با دانش آموزانتان به گونه ای صحیح برخورد كنید. تا حد امكان برای امتحانات ارزش بیش از حد قائل نشوید. 9- انتظارات نابجای معلمان و شناخت ناكافی آنان از توانایی ها و استعدادهای دانش آموزان می تواند به فشار روانی منجر شود و در نتیجه اضطراب و استرس را بیشتر كند. 10- سعی كنید شرایط به گونه ای باشد كه معلم مربوطه در جلسه آزمون حضور یابد. درغیر این صورت حتماً با بیان جملاتی آرامش بخش، به دانش آموزانتان روحیه بدهید. 11- سؤالات امتحانی را با كیفیتی بالا تهیه و تكثیر كنید. درپایان لازم به ذكر است یادآور شویم كه هرچند این نوشته ها می تواند در بهتر درس خواندن و جلوگیری از اضطراب كمك نماید ولی باید بدانید فقط خواندن این مطالب كافی نیست بلكه باید به این مطالب عمل كنید.

قوانین طلایی مدیریت پروژه كدامند ؟ [align=justify]این قوانین طلایی برمبنای تجربه سالیان مدیران مختلف پروژههای بزرگ و كوچك ، تهیه شده و صیقل خورده است ؛ اصول مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده قانون بنا نهاده شدهاند . توجه به این قوانین ، از مرحله آغازین پروژه تا انتهای آن ، نتایج بهتری را به بار خواهد نشاند . قانون اول : باید به اجماعی بر روی اهداف و نتایج پروژه برسی ! اگر ندانید كه قرار است چه چیز را به اتمام برسانید ، اگر ندانید چه چیزی باید تحویل شود ، بعید است كه خروجی ارزشمندی ارائه دهید . پروژهای كه نتایج آن شفاف نیست محكوم به شكست است . اولین قدم در راه موفقیت پروژه ، تعریف و تعیین دقیق اهداف پروژه است ؛ اهدافی كه همه افراد مهم درگیر در پروژه روی آن اتفاقنظر داشته باشند . این تنها كافی نیست كه شما بدانید چه كاری میخواهید انجام دهید ؛ افراد كلیدی ، حامیان پروژه و اعضای پروژه نیز باید به آنچه میخواهند انجام دهند ، معتقد باشند و آن را پذیرفته باشند . قانون دوم : باید بهترین تیم پروژهای را كه میتوانی ، بسازی ! گروهی از افراد ماهر ، شایسته و خوب سازماندهیشده ، لازمه موفقیت پروژه است . تشكیل تیم خوب پروژه با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز میشود ؛ در انتخاب افراد ، به خصوص در مورد پروژههای بدیع باید به هوش و قدرت و سرعت یادگیری آنان بیش از تجربه بها داد . افراد باید توان كار كردن در تیم را داشته باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست یابند . آنان باید حین كار تنها متوجه كار باشند و نه درگیریهای شخصی . گاهی لازم است افراد برای انجام درست كارشان آموزش ببینند . افراد باید بتوانند درطول مدت زمان اجرای پروژه با علاقه كار را دنبال كنند ؛ از اینروست كه مدیر پروژه باید راهكارهای لازم برای افزایش انگیزه اعضای تیم پروژهاش را بداند . قانون سوم : برنامهای فراگیر و مناسب رشد و ترقی تهیه و آن را بروز نگاه دار ! یك برنامه كامل مركز موفقیت پروژه است . این سند ، محل ارتباط و فرماندهی كل نیروها ، منابع و زمانهای پروژه است . بدون برنامه نمیتوان یك تیم را برای دستیابی به اهداف راهبری كرد . بیشك ساخت یك برنامه به تنهایی كافی نیست ، چرا كه مدیر نمیتواند آینده را پیشبینی كند ، از اینروست كه برنامه پروژه ، ممكن است بارها و بارها تغییر یابد . دلایل این تغییرات ، كشف حقایق جدید نسبت به واقعیات پروژه ، به مرور زمان و تغییر ذهن و نیازهای افراد مهم درگیر است . گاهی تغییر محدوده پروژه یا تغییرطرح نیز سبب نیاز به این اصلاحات میشوند . قانون چهارم : میزان منابع موردنیاز ، انسان و تجهیرات را محاسبه كن ! بدون نفرات ، تجهیزات ، ابزار و سرمایه كافی ، هیچ راهی برای انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد . مدیر باید توانایی تامین منابع انسانی موردنیاز پروژه خود را داشته باشد ، در غیر این صورت باید اثرات ناشی از كمبود منابع را بررسی كرده، آنها را به اطلاع افراد كلیدی پروژه برساند . تامین منابع كافی برای یك پروژه ، یكی از سختترین وظایف مدیران پروژهها در ایران است . قانون پنجم : زمانبندی واقعبینانهای تهیه كن ! بدون زمانبندی مناسب ، قبل از آنكه كاری انجام شده باشد ، به موعد تحویل میرسید ! مدیر میتواند با صرف هزینه بیشتر ، منابع ، انسان و ابزار بیشتری تامین كند ؛ اما زمان را نمیتواند به هیچ شكلی تهیه كند ! تقریبا اغلب مدیران ناموفق پروژه ، اعتبار خود را به دلیل رعایت نكردن زمان و تحویل ندادن به موقع نتایج از دست دادهاند . قانون ششم : سعی نكن بیش از آنچه قرار است انجام شود ، انجام دهی ! البته این به معنای آن نیست كه مدیر كمتر از آنچه انتظار میرود ، تحویل دهد ؛ بلكه باید دقیقا چهارچوبهای محدوده پروژه را در زمان ، كیفیت و هزینه رعایت كند . مدیر در ابتدا به تعریف دقیق محدوده پروژه پرداخته و آن را به تایید افراد كلیدی میرساند . پیش از آغاز هر پروژهای ، اهداف و نتایج پایانی باید به تایید همگان برسد ؛ كلیه افراد درگیر در پروژه باید نسبت به آنچه انجام میدهند اطلاعات كافی داشته باشند تا بتوانند به درستی وظایفشان را به انجام رسانند . طراحی شیوه و روشی برای گردش مناسب اطلاعات در پروژه بین كلیه افراد درگیر ، یكی از وظایف مهم مدیر پروژه است . قانون هفتم : نقش افراد را بهخاطر بسپار ! برخی مدیران پروژه در طول اجرای پروژه فراموش میكنند كه اساسا پروژه برای مردم انجام میشود و نتایج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقیت پروژه بستگی به نظر مردم دارد ؛ برای آنكه مدیر پروژه موفقی باشید باید خود را مطابق نظر مردم و با اولویتهای آنان هماهنگ سازید . فراموش نكنید كه مردم پروژه را مدیریت میكنند ، آنها قسمت اعظم كار را انجام میدهند و مردم هستند كه از نتایج پایانی خوشحال یا ناراحت میشوند . اغلب پروژهها برای مردم ، چه آنها كه مستقیما در تیم ساخت پروژه درگیرند چه سایرین ، فشارهای عصبی ایجادمیكند ؛ چرا كه گروهی از كارهای نو است كه تاثیر نتایج آن بر زندگیشان هنوز مشخص نیست . بد نیست بدانید اگر نتایج پایانی پروژه به ضرر مردم باشد اغلب با شكست مواجه میشود ! قانون هشتم : حمایت مداوم مدیریت سازمان و افراد كلیدی را به دست آور ! لازم است مدیر پیش از آغاز كار حمایت افراد مهم درگیر پروژه را به دست آورد . مهارت كلامی و قدرت چانهزنی بالا اینجاست كه خودنمایی میكند . این قانون مشابه قانون اول ، اما فراتر از آن است ؛ مدیر در اینجا نه تنها نظر مثبت ایشان را جلبمیكند كه آنها را راضی میكند گاهی از نفوذ یا قدرت خود برای پیشبرد كارهای پروژه استفاده نمایند . قانون نهم : منتظر و مترصد تغییرات باش ! این قانون دركنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغییرات گوناگون است ؛ تغییرات محیطی ، تغییر نیازها ، تغییر روش و انبوه تغییرات دیگری كه ممكن است برای پروژه رخ دهد . مدیر نباید منتظر تغییرات بماند و پس از رخدادن نسبت به آنها واكنش نشاندهد ؛ بهتر است مدیران بیاموزند كه نسبت به تغییرات پیشدستی كنند ؛ مدیران موفق خود عامل ایجاد تغییرند . تغییر یك اصل در دنیای پرشتاب امروز است . مقابله با تغییرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدیر و برنامهریزان پروژه را مشخص مینماید . چگونگی عمل آنها در قبال تغییرات و انعطافپذیری برنامه ، پروژه را بهسوی موفقیت یا شكست راهبری میكند . به یاد داشته باشید كه جهتدهی تغییر ، مطابق امكانات تیم پروژه میتواند نجاتدهنده مدیر و پروژهاش باشد ؛ اگر منتظر تغییر بمانید و آنگاه عكسالعمل نشان دهید ، زمان زیادی را از دست خواهید داد . چشمان خود را برای مشاهده تغییرات بیش از پیش باز بگذارید ! قانون دهم : افراد را ازآنچه تاكنون انجام دادهای مطلع كن ! مدیر باید كلیه افراد مهم درگیر در پروژه را از پیشرفت ، مشكلات و تغییرات پروژه آگاه سازد . او باید از این قانون ساده پیروی كند : آگاهسازی افراد از همه چیز ! مهمترین قانون در دنیای كار ، راستگویی و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشكلات حقیقت را با افراد كلیدی در میان گذارید و از آنان در حل مشكلات راهنمایی و حمایت بخواهید . قانون یازدهم : مبدع كارهای نو و روشهای نو باش ! پروژه یعنی كار نو ! ازآنجا كه تقریبا تمام پروژهها در نتایج ، تیم پروژه ، اهداف ، انتظارات و زمان متفاوتند باید مترصد استفاده از روشهای نو ، ابزار نو ، نرمافزارهای جدید ، افراد و متخصصین جدید بود . روشهایی كه در گذشته موجب رشد و پیشرفت شدهاند ممكن است نتوانند راهگشای مشكلات حال شما باشند . قانون دوازدهم : رهبر پروژه باش . راهبری پروژه ، كار سختی است . رهبری افراد درمیان مسیری نو و ناآشنا بهسوی اهداف نو بسیار مشكل است . رهبری هنری است كه به شكل ذاتی در برخی وجود دارد ؛ تنها مطالعه كتب مدیریت كافی نیست . مدیریت تنها خواندن گزارشهای نظارتی ، تایید یا رد پیشنهادات یا صدور فرمانهای لازم در قبال تغییرات ، نیست ؛ مدیریت ، فراتر از اینها ، در همراه بودن با تیم پروژه و ایجاد انگیزه در آنها نهفته است . مدیر باید بتواند افراد مختلف با سلیقه و افكار مختلف را ، برای دستیابی به یك هدف واحد گردهم آورد و تا پایان پروژه در كنار یكدیگر نگاه دارد ؛ شاید تشكیل تیم آسان باشد ، اما مهم نگاهداری تیم تا پایان پروژه است . درنگاه اول عمل به این قوانین مشكل به نظر میرسد ، اما موفقیت یا شكست پروژه در عمل به این موارد نهفته است . اساس دانش مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده قانون طلایی ، پیریزی شده است . توجه به این قوانین نشان میدهد كه مدیریت پروژه ، همان مدیریت است كه اینبار بر مبنای پروژه ظهور كرده است . در نهایت كلیه تكنیكهای مدیریت ، از یك سری اصول پیروی میكنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ویژگیهای خاص پروژههاست که میتوان پروژه را به خوبی مدیریت نمود .[/align]

اصول مديريت توسعه پايدار اجتماعي و دگرگوني اقتصادي مقدمه امروزه قدرتهاي اقتصادي بزرگترين بخش زندگي ما را تحت سيطره خود دارند، مهمترين سؤالي كه پيش ميآيد اين است كه با استفاده از تئوريهاي اقتصادي معاصر، در چه سطحي ميتوان توسعه پايدار را تجزيه و تحليل و اجرا كرد. تئوريها و مفاهيم توسعه اقتصادي در قرن گذشته نميتوانست نيازهاي انساني را تأمين كند و آن را تنها در زنجيرهاي از مطالعات حمايت محيطي خلاصه مينمود. اين مسائل موجب شد تا رويكردهاي جديدي ارائه شود و ماهيت تئوري اقتصادي و نقش و وظايف بالقوه آن براي حل مسائل مرتبط با وجود انسان انتقادي و بقاي شهروندي تعريف شود. در ابتداي دهه 1990 بعد از فروپاشي اتحاد جماهير شوروي، گروه زيادي از كشورها با ويژگي خاص توسعهاي خود در دو گروه كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه تقسيم شدند. اگر چه اين كشورها با اقتصاد به اصطلاح در حال تغيير، محدود به حوزه اقيانوس آرام ميشدند ولي توجه كمتري به تجزيه و تحليل ويژگيهاي خاص توسعه آنها در حاشيه ركود وضعيت اقتصادي ميشد و نه تنها به تجزيه و تحليل وضعيت آنها در بخشهاي مختلف توليد اقدام نميشد بلكه وضعيت مصرف منابع طبيعي و آلودگي محيطي نيز مورد غفلت واقع شده بود.تغيير در جهت اقتصاد بازار كه مبتني بر سرمايهگذاري بخش خصوصي بود از طريق ساخت دهي مجدد اقتصاد كشورهاي كمونيستي و تعديل فعاليتهاي آنها دنبال ميشد. تغيير سريع در جهت اقتصاد بازار، باز ساختدهي اقتصادي، افزايش قيمت انرژي و منابع ديگر، بسياري از مسائل جدي را در دهههاي اخير موجب شد، ولي افزايش مصرف منابع تجديدپذير از نقطه نظر پايداري تغييرات مثبتي در توسعه ايجاد كرد. هر چند مفهوم توسعه پايدار به قدر كافي روشن است ليكن تفسير و تعريف واقعي توسعه پايدار مباحث زيادي را در خصوص مدلهاي پيشنهادي جديد توسعه پايدار اجتماعي و مديريت آن، بوجود آورده است. و اگر مفاهيم توسعه پايدار بوسيله اصول جديد و پيشفرضهاي روش شناختي جديد تقويت شود، درك ماهيت پايداري و همراهي آن با تعريف جديد توسعه پايدار و معني جديد مديريت آن آسانتر خواهد بود. مقاله حاضر دو هدف را دنبال ميكند: نخست تشريح محتوي مديريت توسعه اقتصادي از نگاه اجتماعي و اكولوژيكي، و دوم، تبيين اصول تئوريكي و ارائه فهم بيشتر از آن. از آن جا كه محتوي شاخصهاي محيطي، شامل مفاهيم قلمرو اكولوژيكي و آثار زيست محيطي است، و مسائل محيطي از ديدگاه تناسب آن با تصميمگيري در مباحث پايداري توسعه اقتصادي نيز در مقاله حاضر به تفصيل بررسي ميشود. روش كار: به منظور دستيابي به اين اهداف، بررسيهاي زير انجام شده است: - تجزيه و تحليل اصول مديريت پايدار - تجزيه و تحليل شاخصهاي مورد نياز در مديريت توسعه پايدار - بررسي شاخصهاي محيطي و كاربرد آن در تصميمهاي پايداري توسعه اقتصادي - بحث مفاهيم آثار اكولوژيكي و قلمرو محيطي از نقطه نظر ارزيابي پايداري بالقوه آن - تنظيم اصول تئوريكي براي محاسبه قلمرو محيطي منابع خاص متدهاي اصلي تحقيق علمي كه در اين مقاله مورد استفاده قرار گرفته عبارت است از: تلخيص منطقي كه تعميم تئوريها و تفكرات اقتصادي و مديريت را در بر ميگيرد، تجزيه و تحليل سيستمهاي تئوريكي كه مسائل مديريت توسعه پايدار اجتماعي را مطابق با نتايج و استدلال دانشمندان كشورهاي ديگر بررسي ميكند، مقايسه و بررسي فرآيندهاي توسعه سيستمهاي اقتصادي. 1- اصول و ساز و كارهاي تصميمگيري مديريت توسعه پايدار اجتماعي به لحاظ تاريخي، مفهوم پايداري در ابتدا در اقتصاد و محيط زيست همچنين در متون چند رشتهاي استفاده ميشد. علاوه بر آن مفهوم پايداري از زواياي فرآيندهاي خرد و جهاني گسترده بوده و كاربران بسيار متعدد پايداري و احتمال تعامل آنها را در بر ميگيرد. اگرچه مفهوم «ماهيت توسعه پايدار» تا حدودي روشن است ولي تفاسير و تعاريف توسعه پايدار مباحث زيادي را منجر شده است. ابهام در مفهوم توسعه پايدار به ماهيت دوگانه آن بر ميگردد زيرا هم «توسعه» و هم «پايداري» را پوشش ميدهد. در ادبيات اقتصادي و محيطي 70 تعريف براي توسعه پايدار زيست محيطي ارائه شده است. جا دارد از تعريف ارائه شده در گزارش كميسيون برانتلند كه ايده بهتري در مورد توسعه پايدار ارائه ميكند استفاده كنيم؛ «توسعه پايدار نوعي از توسعه است كه نيازهاي نسل امروز را بدون به خطر انداختن فرصتهاي آن براي تأمين نيازهاي نسلهاي آينده ارضاء كند. مفهوم توسعه پايدار مرزهاي مشخصي- نه مطلقاً محدودي- دارد ولي استفاده از منابع موجود تكنولوژيكي و محيط سازمان اجتماعي و ظرفيت جذب اثرات فعاليتهاي انساني را محدود ميكند.» «آينده مشترك ما» ولي مشكل تعريف دقيق عبارت توسعه پايدار و محتوي اقتصادي آن در تئوري مديريت ميتواند به عنوان مزيت در نظر گرفته شود، زيرا در همه سطوح، قلمرو مباحث و تنوع مدلهاي احتمالي توسعه مورد غفلت واقع شده است. و از اين رو جاي بحث زيادي دارد. در تجزيه و تحليل پيامدهاي توسعه اجتماعي سه بعد قابل تمييز است: 1- بعد زيستمحيطي 2- بعد اقتصادي 3- بعد اجتماعي مطابق فهم كنوني از توسعه پايدار داراي سه اصل است؛ حمايت محيطي، توسعه اقتصادي و توسعه اجتماعي. بر اين اساس سه رويكرد در مديريت توسعه پايدار اجتماعي وجود دارد. رويكرد اقتصادي، رويكرد زيستمحيطي و رويكرد اجتماعي. 1- رويكرد مديريت توسعه پايدار اقتصادي؛ كه بر مبناي تئوري پايداري سرمايه سولو و مفهوم حداكثر سازي درآمد هيكس- ليندال استوار است، و از طريق پسانداز منابع ارزشمند ضروري براي نسلهاي آينده حاصل ميشود (يعني اجراي اصل توزيع منصفانه و برابر ميان نسلها). اين رويكرد در ادبيات توسعه پايدار خيلي مشهود است، از جمله آن ميتوان به تجزيه و تحليل استفاده از منابع طبيعي تجديدپذير اشاره كرد؛ در واقع مبتني بر تئوري مطلوبيت و اثربخشي اقتصادي است كه در استفاده مطلوب از منابع كمياب كاربرد دارد (Munasinghe 1993). ولي اينجا ما با موضوعات متعددي مواجه هستيم از جمله آن مسائل مرتبط با حفظ سرمايه، شناسائي انواع و قابليت تغيير آن، همينطور ارزيابي انواع ارزشها نظير منابع زيست محيطي. 2- رويكرد اكولوژيكي به مديريت توسعه پايدار: اين رويكرد به ثبات سيستمهاي زيستي و فيزيكي توجه دارد كه در كارهاي علمي هولينگس (1973) مورد توجه واقع شده است. مطابق اين رويكرد وظيفه اوليه توسعه اقتصادي تعيين محدوديتهاي سيستمهاي طبيعي فعاليتهاي اقتصادي متعدد است. در اين مورد حيات زيرسيستمها در نگاه اقتصادي ثبات جهاني كل اكوسيستم ضروري است. بنابراين در اهميت حفاظت از تنوع زيستي كافي است بدانيم كه هيچ چيزي نميتواند جاي آن را بگيرد. اين در واقع به ما مخالفت با استفاده بيملاحظه آن را در تعيين ارزش تنوع زيستي متذكر ميشود. در صحبت از رويكرد اكولوژيكي مديريت توسعه پايدار بايد گفت كه تا كنون تنها به مسائل محيطي از زاويه فني و علل مسائلي كه اخيراً شناسائي شده است، توجه ميشد. در چنين مواردي وقتي علل مسائل اكولوژيكي خيلي پراكنده، موانع قلمرو آن نامشخص و شبيه بمب ساعتي است، پيشرفت حمايت محيطي خيلي كم و كند خواهد بود. در چنين مواقعي نقش مهم، بوسيله توسعه اقتصادي معاصر كه افزايش بخش مديريت محيطي را تشويق ميكند ايفاء ميشود. و اين تئوري به جاي رويكرد بخشي به مديريت محيطي، خط مشي اقتصادي محيطي جديد يعني حركت به سمت مديريت محيطي منسجم را ضروري ميسازد. اين رويكرد تنظيم اصول مديريت توسعه پايدار اجتماعي (يعني اصول منسجم حمايت محيطي) را ممكن ميسازد. و اصول منسجم حمايت محيطي به شرح ذيل ايجاد و ارزيابي ميشود: الف) ميان همه سطوح محيطي؛ عوامل اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي و روشهاي بهرهبرداري انساني از منابع محيطي و طبيعي را مورد توجه قرار ميدهند و به مديريت منابع تجديدپذير و پايدار تأكيد ميكند. ب) تضمين حفاظت از منابع و قابليت تجديد آن براي مدتي طولاني؛ اين امر توجه بيشتري را نسبت به اثرات زيستمحيطي منفي جلب ميكند زيرا اين اثرات به كندي و در طي مدت زمان طولاني جمع ميشود و پيامد ويرانگري از خود به جا ميگذارد. نمونه چنين آسيبهاي اجتنابناپذير عبارت است از : «اثر گلخانهاي» كه لايه ازن را كاهش ميدهد، فقدان تنوع زيستمحيطي از لحاظ گونههاي حيواني، فرسايش خاك و آلودگي آبهاي زيرزميني. شناخت اين مسائل براي درك مسائل محيطي جهاني كه راه حل جهاني ميطلبد، حياتي است. ج) فرصت حفاظت و به كارگيري متدهاي جايگزين براي استفاده عقلايي ازمحيط و منابع نسلهاي آينده؛ به نظر ميرسد كه اين بحث توجه كمتري به خود جلب كرده ولي بحث ارزشمندي در بازرگاني مدرن ميباشد. 3- محدوديتهاي عوامل پايداري به لحاظ توانايي اجتماعي در مبادله با سيستمهاي طبيعي و ساختار اجتماعي (رويكرد مديريت توسعه پايدار اجتماعي)؛ مفهوم پايداري اجتماعي- فرهنگي مردمگرا مواجهه ميان توسعه و هنجارهاي اجتماعي مسلط و تلاش براي حفظ ثبات سيستمهاي اجتماعي را منعكس ميكند. اين رويكرد برابري ميان نسلهاي مختلف و تضمين بقاي تنوع فرهنگي، همچنين تغيير احتمال تعارض ويرانگر را مورد توجه قرار ميدهد. براي اين منظور «توسعه پايدار عدالت اجتماعي» دنبال ميشود و جزء گزينههاي آرماني دكترين اقتصادي ارتدكسي و نئوليبراليسم محسوب ميشود. اين اصل پاسخگويي به سياره، مسئوليت مشترك جهاني و مبناي فرهنگي را طلب ميكند و با توسعه محلي ارتباط تنگاتنگي دارد. عملاً بدون توافق قوي در سطح محلي براي تعيين اولويتهاي توسعه پايدار، ارتباط با سيستمهاي اقتصادي، محيطي و اجتماعي غير ممكن است. بنابراين ميتوانيم اصول مبنايي مديريت توسعه پايدار اجتماعي (اصل اجتماعي) را تنظيم كنيم: براي تحقق توسعه اجتماعي با ثبات، بايد زمينه را براي مشاركت وسيع مردم در تصميمگيري فراهم كنيم. با در نظر گرفتن سه رويكرد مديريت توسعه پايدار اجتماعي تنظيم اصول عمومي مديريت توسعه پايدار (اصل پيچيدگي) ممكن ميشود كه مستلزم تجزيه و تحليل توسعه پايدار با مواجهه سه سيستم زيستمحيطي، اقتصادي و اجتماعي است. در اين مورد هدف مشترك توسعه پايدار اجتماعي حداكثر كردن اهداف از نقطه نظر همه سيستمهاست كه با استفاده از فرآيندهاي مبادله، تبادلي كه ميان اهداف متعدد سيستمهاي اقتصادي، اجتماعي و زيستمحيطي ايجاد ميشود، و با ارزيابي آنها از طريق بهينهسازي فرآيندهايي كه در قلمرو فردي و در محدوديت زماني فردي صورت ميگيرد، اتفاق ميافتد. توسعه پايدار، سازگاري ميان اهداف محيطي، اقتصادي و اجتماعي است كه ارزش مشترك اجتماعي را براي نسل حاضر و نسلهاي آينده بدون اجحاف در محدوديتهاي قابل قبول اثر محيطي امكانپذير ميسازد. بنابراين مفهوم توسعه پايدار دو هدف ضروري را ادغام ميكند: الف) تأمين زندگي مناسب، امن و ارزشمند براي همه مردم كه هدف «توسعه» است، ب) زندگي و كار مطابق با محدوديتهاي زيستي- فيزيكي محيط، كه هدف «پايداري» است اين اهداف ممكن است متعارض به نظر آيد عليرغم آن بايستي بين آنها اتحاد ايجاد شود و توأم حاصل آيد. در خط مشي توسعه پايدار سه موضوع اساسي و مهم مطرح ميشود؛ الف) تئوري اجتماعي- اقتصادي مناسب توسعه ب) پايگاه دادههاي جامع، معتبر و اطلاعات زيستمحيطي، اقتصادي و اجتماعي تجديدپذير ج) ارزشهاي اخلاقي كه از قبل بر جامعه حاكم است توسعه پايدار همانطوري كه در دستور كار 21 آمده است داراي سه بعد اجتماعي، اقتصاد و محيطي است و بعد چهارم آن بعد نهادي است (فراموشي اين بعد يكي از بزرگترين كمبودهاي مديريت اجراي توسعه پايدار اجتماعي است). اين ابعاد ميتواند بوسيله «منشور پايداري» ترسيم شود براي همه ابعاد مديريت توسعه پايدار بايستي اولويتهايي بايستي تعريف شود: براي بعد محيطي- حفاظت از محيط؛ براي بعد اجتماعي- تقويت همبستگي/ عدالت اجتماعي ؛ براي بعد اقتصادي- تأمين نيازهاي مادي؛ و براي بعد نهادي مشاركت/ هم تصميمگيري . تعريف مجزاي شاخص براي چهار بعد پايداري كافي نيست. آنها تنها تعدادي از پيششرطهاي ضروري را براي حفظ چرخههاي خود- باز توليدي چهار خرده سيستم مرتبط، بدون ارائه اطلاعاتي در مورد ويژگي و اثر همبستگي آنها بيان ميكند. اين روابط اغلب ارتباط با مهمترين زمينههاي خط مشي گذاري را منعكس ميكند. تعريف مناسب هدف نهايي اين روابط به شرح ذيل ضروري است. براي مثال از ارتباط دو بعدي آنها متغيرهاي مختلفي بوجود ميآيد به نمونههايي از آن اشاره ميشود: - روابط ميان ابعاد اجتماعي و محيطي- تغييرپذيري و سياست پايدار - روابط ميان ابعاد اقتصادي و محيطي- پيشگيري سياست اقتصادي - روابط ميان ابعاد اجتماعي و اقتصادي- توزيع مناسب ارزشهاي مادي - روابط ميان ابعاد محيط و نهادي- هم تصميمگيري در مورد فرآيندهاي مهم محيطي - روابط ميان ابعاد نهادي و اجتماعي- وجود شرايط مناسب براي خود سازماندهي اجتماعي - روابط ميان ابعاد اقتصادي و نهادي- مشاركت در تصميمهاي مرتبط با توليد و مصرف 2- نياز به شاخصهاي مديريت توسعه پايدار اجتماعي اگر نتوانيم هدف نهايي جامعه را اندازهگيري كنيم مديريت آن غير ممكن خواهد بود. لذا مديريت پايداري نيازمند تعريف اهداف پايداري است كه بايد دائماً بررسي و ارزيابي شود. بديهي است هيچ تصميم هوشمندانهاي در مورد اجراي توسعه پايدار بدون استفاده از مجموعهاي از شاخصهاي پايداري معتبر ايجاد نميشود. شاخصها نقش مهمي در هر استراتژي گزارشدهي و نظارت بر اجرا بازي ميكنند. شاخصهاي توسعه پايدار درجه اجراي اهداف را به خوبي اندازهگيري ميكنند. ولي تعريف توسعه پايدار مشخص نميكند كه چطور بايستي پايداري در عمل اندازهگيري شود. توسعه شاخص، فرآيندي دو طرفه است. مجموعه معيني از شاخصها نه تنها براي اهداف خط مشي نياز ميباشد بلكه بايستي شاخصها به تعيين و تنظيم خود خط مشي كمك بكند. بنابراين توسعه شاخصها فرآيندي كاملاً فني يا عملي نيست: بلكه بايد فرآيندهاي ارتباطات و خط مشي را نيز تبيين كند. شاخصها بايد دقيق (مفيد و عملي) بوده و در كمي كردن اهداف مناسب عمل كند. گزارش توسعه پايدار بينالمللي كنوني تعدادي از شاخصهاي ارائه شده را براي هر يك از «پايههاي» سه گانه توسعه پايدار، براي مثال تركيبي از شاخصهاي محيطي، شاخصهاي اجتماعي و شاخصهاي اقتصادي. در هر حال توسعه پايدار به آساني از طريق جمع مجموعه متفاوت سه گانه، اهداف خط مشي به دست نميآيد. انسجام بيشتر اهداف خط مشي، ضروري است طوري كه بتوان از اثرات هم افزايي و مبادله آنها به طور مطلوب بهرهمند شد. با استفاده از شاخصهاي خوب تعريف شده، ارتباط با توسعه پايدار به ويژه فرآيندهاي اجراي دستور كار 21 محلي آسانتر ميشود. براي ارزيابي كارايي استراتژيهاي توسعه پايدار از شاخصهاي زير ميتوان استفاده كرد: - شاخصهاي اجتماعي و اقتصادي - شاخصهاي شرايط محيطي و شاخصهاي فشار محيطي - شاخصهاي فعاليتهاي اجتماعي در استفاده از منشور مدل توسعه پايدار ، اولويتبندي بايستي در اين فرآيندها از طريق كاهش تعداد شاخصها به 12 الي 15 شاخص (هر كدام در ارتباط با مقصد نهايي) تشويق شود، در حالي كه همزمان به طور وسيع و متوازن از مباحث محيطي، اجتماعي، اقتصادي و نهادي حمايت ميشود. با داشتن اصول توسعه پايدار تنظيم شده و پيشفرضهاي اصلي مطلوبيت محيطي، «شاخصهاي محيطي» را ميتوان بيشتر بحث كرد. «شاخص» از طريق تفكيك ارزشها به اهداف خاص آن و اولويت هر چيزي كه مستقيماً ميتوان اندازهگيري كرد، مشخص ميشود، در واقع شاخصها از طريق كاهش كميتهاي همبستگي پيچيده و ساده كردن آنها و به تبع آن تسهيل ارزيابي آنها قابل استفاده است. مدل شاخص «فشار- وضعيت- پاسخ» و «برانگيختن نيروها- فشار- حالت- اثر- پاسخ» براي ايجاد شاخصهاي محيطي استفاده ميشود. در اينجا سه سطح شكلگيري شاخصهاي محيطي مشخص ميشود: الف) شاخصهاي فشار محيطي ؛ به عنوان معيار اثر بالقوه فعاليت انساني بر محيط ب) شاخصهاي وضعيت محيطي ؛ به عنوان معيار كيفيت محيطي ج) شاخصهاي پاسخ؛ عكسالعمل اجتماعي را در مورد تغييرات در وضعيت محيطي نشان ميدهد. بنابراين كميت مطلوب شاخصهاي محيطي بايد به منظور بهبود در سيستم شاخص كنوني و ارزيابي تمايلات رقابتي و الزامات سيستمي انتخاب شود. مطالعه توسعه پايدار مجموعه بزرگ و پيچيدهاي از متغيرها را در بر ميگيرد و جنبههاي مختلف توسعه را توصيف ميكند. براي ايجاد اين مجموعه ما به انتخاب و يا جمعآوري اين متغيرها و همچنين تحليل همبستگي ميان آنها نياز داريم. روش منظم انتخاب شاخص بايستي از روش شناسي علمي كافي، عناصر چند بعدي و ارزيابي عدم اطمينان تبعيت كند (عدم اطمينان در همة گامهاي فرآيندهاي تصميمگيري اتفاق ميافتد و دليل اصلي مشكل بودن تصميمگيري تلقي ميشود). چنين متدي بايد قابل انعطاف باشد. براي مثال قابليت تكميل يا كاهش تعداد شاخصها به منظور دستيابي به نتايج بهتر، در اين زمينه مثال خوبي است. اساساً براي ارتقاء پيشرفتهاي توسعه پايدار، شاخصهاي خطي قوي بايد شناسايي و بكار گرفته شود. شاخصهاي توسعه پايدار بايد به «شروع چرخه توسعه» نظير انرژي، منابع طبيعي، شيميايي و منابع و معيارهاي توسعهاي ديگر توجه نمايد. استفاده از شاخصهاي پايداري ابزاري براي تلاشهاي مدرن جهت ارتقاء حفاظت محيطي در زمينههاي مختلف ميباشد. گام بعدي در بررسي پيشرفت كشورها در جهت توسعه پايدار استفاده از شاخص S ميباشد. ايكاين و تامسوكاين (2003)، معتقدند كه شاخص توسعه پايدار شاخصي توافقي است كه شامل 8 شاخص ميباشد، و هر يك از سه بخش اقتصادي، اجتماعي و محيطي داراي 6 شاخص است. از اين رو پايداري ميتواند تنها به وسيله تركيب چهار بعد تقريباً مبهم حاصل شود. اگر چه پايداري براي كار خط مشي اقتصادي، محيطي و اجتماعي ضروري و حياتي است. «اصل مديريت» توسعه پايدار (اصل انسجام) اصل برتري است همچنين مستلزم منافع اجتماعي و نهادي در خط مشي محيطي است (منافع اقتصادي خود به خود ايجاد ميشود و اغلب مسلط است). اين اصل بايد از اصل نهادي مديريت توسعه پايدار (اصل فرعي) تبعيت كند كه مستلزم تصميمهاي نهادي در پايينترين سطح ممكن ميباشد. چهار سطح اقتصادي را در خط مشي توسعه پايدار اجتماعي ميتوان مشخص كرد (Hinter Berger et al,1997) - سطح خرد (مالكين و مصرفكنندگان) - سطح متوسط (نهادها و شبكهها) - سطح كلان (شرايط محاسباتي، مالي و توزيعي) و - سطح فراتر (اهداف اجتماعي) مقصود نهايي تعريف همه سطح اقتصادي براي خط مشي گذاري، به شيوهاي به هم وابسته، ميباشد. ميتوان از ماتريس براي استخراج سناريوي پايداري استفاده كرد كه هر چهار بعد (اقتصادي، اجتماعي، محيطي و نهادي) و سطوح اقتصادي (خرد، متوسط، كلان و فراتر) را به شيوهاي همبسته و وابسته به هم، در بر ميگيرد. رويكردهاي مدلسازي و استفاده از ابزارهاي مختلف نشان ميدهد كه چنين سناريوهايي ميتواند به شيوه به هم وابسته و كاربردي ايجاد شود (Spangenberg et.al. 2000). توصيه ميشود همه فرآيندهاي توسعه پايدار در همه سطوح به طور همزمان شروع شود: - جهاني (دستور كار بين المللي 21) - منطقهاي (دستورالعمل منطقهاي 21، براي مثال بالكتيك 21 كه اهداف توسعه پايدار منطقهاي را با توافق 11 دولت در منطقه درياي بالكتيك و ديگر اعضاء بالكتيك 21 در بر ميگيرد) - دولت (دستور كار ملي 21) - محلي (دستورالعمل 21 محلي) هدايت مجدد جامعه و اقتصاد در جهت پايداري كاري است كه نميتواند با هر زيرگروه اجتماعي مشخص شود بلكه به جامعه بزرگتري كه قابل مديريت باشد، نياز دارد. مشاركت همه گروههاي اصلي جامعه يكي از نوآوريهاي اصلي نهادي است كه گفتمان پايداري و دستور كار 21 با خود دارد و موفقيت اجراي دستور كار 21 تنها زماني كه آنها با هم كار ميكنند امكانپذيراست. كنفرانس جهاني توسعه پايدار (WSSD) كه در 26 آگوست تا 4 سپتامبر 2002 در جانسبرگ تشكيل شد توسعه پايدار را به عنوان يكي از مهمترين عنصر دستور كار بينالمللي مطرح، و مباحث جديدي براي اعمال جهاني در مبارزه با فقر و حفاظت محيطي ارائه نمود. درك توسعه پايدار از اين حيث به ويژه همبستگي فقر، محيط و مصرف منابع محيطي وسيعتر و تقويت شد. دولتها دامنه وسيعي از تعهدات دقيق را به ويژه در مورد اهداف هزاره توسعه، همينطور مقصود نهايي اعمال براي نيل به اجراي اثربخش اهداف توسعه پايدار پذيرفتند. و امروز اين دولتها به طور فزاينده منافع امنيت ملي خود را در قبال دسترسي به منابع ميدانند. سياستها و برنامههاي دستيابي به توسعه پايدار براي بقاء ضروري هستند. دستيابي به رويكردها و مكانيزمهاي جديد به عنوان مدل پايدارتر براي توسعه ضروري است. براي مثال آنچه در ليتواني شايان توجه است تقويت استراتژي توسعه پايدار ملي در جولاي 2002 است و اخيراً توسط دولت مورد تأييد قرار گرفته است. استراتژي براي اجراي روشمند و توأم با همكاري خط مشي ملي پايدار ضروري است. توسعه اقتصادي پايدار مبتني بر تعامل ميان بخشها و مناطق كشور اولويت اصلي توسعه پايدار ليتواني است. هدف اصلي توسعه پايدار در ليتواني دستيابي به ميانگين كنوني كشورهاي اروپايي است كه در برنامه 2020 مطابق با شاخصهاي توسعه اقتصادي و اجتماعي، همينطور كارايي مصرف منابع بدون زيادهروي از استاندارهاي پذيرفته شدة اتحاديه اروپا مطابق با شاخصهاي آلودگي، تعهد به حداقلسازي آلودگي محيطي و تأثير آن بر تغييرات جو جهاني، آمده است. در زمينه توسعه پايدار شركتهاي صنعتي نميتوانند به عنوان واحدي مجزا در نظر گرفته شوند. صنايع عنصر سيستم پويايي وسيعتر محسوب ميشود. استفاده از رويكرد سيستمي براي درك تعاملات پيچيده ميان بخشهاي مختلف چنين سيستمي و توانايي بكارگيري استراتژيهاي مؤثرتر كه توسعه صنعتي را به شيوه پايدار ممكن ميسازد حياتي است. در تجزيه و تحليل اجراي توسعه پايدار در سطح خرد در سازمانهاي اقتصادي و شركتها، تنظيم اصول مديريت توسعه پايدار اجتماعي (اصل سودآوري ) امكانپذير ميشود. سازمانهاي اقتصادي و شركتها نهايتاً بايستي موارد زير را مد نظر داشته باشند: الف) تجارت و محيط بايد به همديگر كمك كنند، ولي همديگر را محدود يا ويران نكنند. ب) سودآوري سازمانها با مشاركت در توسعه پايدار اجتماعي امكانپذير است. به منظور حمايت از صنايع در سازگاري با چالشهاي محيطي و توسعه پايدار و در استفاده از فرصتهاي توسعه صنعتي پايدار برنامه ملي توسعه صنعتي پايدار در ليتواني ارائه شده است. اصول مديريت در مديريت توسعه پايدار اجتماعي به شرح ذيل عملي است: الف) نگرش بين بخشي ب) مشاركت اجتماعي ج) آيندهنگري د) استفاده اثربخش از منابع طبيعي ه) ارزيابي اثر فعاليتهاي محلي، منطقهاي و جهاني و) برنامهريزي ز) تفكر كلگرا با توجه به ساز و كار تصميمگيري توسعه پايدار بايد توجه قابل ملاحظهاي به آماده كردن استراتژيهاي جوامع پايدار داشت. اجراي موفق استراتژي جوامع پايدار در جامعه خاص موجب ميشود تا: 1- جوامع پايدار ديگري براي برقراري جامعه پايدار شروع به توسعه نمايند، 2- و به تبع آن اين جوامع پايدار جامعه منطقهاي پايدار را ايجاد خواهند كرد 3- و در نتيجه جوامع منطقهاي با جامعه جهاني پايدار متحد خواهد شد. در واقع توسعه گام به گام از سطح محلي (پايداري) به جهاني (پايداري) عملي خواهد شد. در نتيجه آن تئوريهاي اقتصادي و مديريتي جامعهگرا و زيست محيطگرا، سيستمهاي اقتصادي بهداشت، امنيت (پايدار) انساني و اكولوژيكي امروز را تشويق و تغيير خواهد داد. اين تئوريها به شرح ذيل بحث ميشود: - كاركردهاي محيطي و رفاه در كل، كه استفاده از چهار شكل سرمايه را ايجاد ميكند. - مؤسسات اجتماعي با كاركردهاي خوب و مناسب - سيستمهاي نظارتي اثربخش در اجراي وظايف توسعه پايدار - عدالت اجتماعي كه منجر به رشد رفاه انساني خواهد شد. 3- كاربرد مفاهيم قلمرو محيطي و آثار زيست محيطي به منظور دستيابي به پاسخ مناسب در اينكه چطور اهداف پايداري توسعه اقتصادي ارزيابي ميشود ميتوان از دو مفهوم قلمرو محيطي و آثار زيست محيطي استفاده كرد. سوابق آنها مشخص است، توجه عميقي به افزايش توليد و مصرف در شمال و ديدگاههاي توسعه در جنوب دارند. «قلمرو محيطي» رويكرد پيچيدهتري است كه در آن بخشهاي، منابع متعدد مهم در سطح ملي تجزيه و تحليل ميشود. بنابراين «قلمرو محيطي» در عمل با مشكل مواجه ميشود. در مقايسه با آن در مفهوم «آثار زيست محيطي» ، منابع توأماً در يك شاخص منفرد آورده ميشود و در سطح مطلوب جمعآوري ميگردد. علاوه بر آن آثار زيست محيطي چالشهاي پايداري را در تغيير بيشتر، ايجاد ميكند، و بيان ميكند كه «استفاده مطلوب مردم از زمين و آب و ديگر منابع طبيعي و توجه به ميزان جذب ضايعات در استفاده از آن ضروري است». بديهي است مفاهيم قلمرو محيطي و آثار زيست محيطي سناريوي توسعهيافتهاي براي تضمين پايداري ايجاد نميكند بلكه تنها چهارچوب اوليه هدايت مبناي «اصل اجرا» را ايجاد ميكند. در آينده اين ارزيابي بايد بوسيله تشكيلات واقعي تكميل شود و مصرف كميت منابع جهان، صورت پايدار صورت گيرد. ايده اصلي مفهوم آثار زيست محيطي به وسيله رييز (1992) ارائه شده و بعدها توسط واكرناگل توسعه يافته است (رييز، واكرناگل 1994). مهيا كردن زمينه براي هر فرآيند، فعاليت و منطقه منفرد، بر استفاده از منابع زمين، تجميع ضايعات، مصرف خدمات طبيعي، تأثير ميگذارد و اين اثر پيچيده كه بوسيله استفاده از منابع و محيط ايجاد ميشود ميتواند به معيار يك بعدي تبديل شود، نوعاً در زيستشناسي نقشه زمين بايد به شكل محاسبه شده ارائه شود. شش طبقه زمين با رويههاي محاسبه شده شناسائي شده است: زمين مطلوب/ آسيب ديده، باغها، زمينهاي آماده، مراتع و چراگاهها، جنگل، زمين انرژيزا و قلمرو دريايي انرژيزا. استفاده از اين روش براي توزيع زمين به نسبت افراد نشان ميدهد كه متوسط آثار زيست محيطي اكولوژيك در جهان حدود 8/1 هكتار به نسبت سرمايه است. آثار زيست محيطي در اغلب كشورهاي توسعه يافته به 3 الي 5 هكتار به نسبت سرمايه رسيده است. درحالي كه در كشورهاي توسعه نيافته مانند هند اين نسبت به 4/0 هكتار به نسبت سرمايه است. بايد به خاطر داشت كه مناطق توسعه يافته از محدودههاي آثار زيست محيطي ظرفيتهاي اكولوژيك محلي، تجاوز كردهاند. و بر مبناي اين ادعا ظرفيت اكولوژيكي از حساب جهاني فراتر ميرود. تلاش براي محاسبه « قلمرو اكولوژيك بالقوه» يعني نقشه زمينهاي توليدي واقعي منطقه، در حال وقوع است (Wackernagel, Bees, 1996). در طول يك قرن نقشه زمين از 6 هكتار به 5/1 هكتار در معيار جهاني تنزل پيدا كرده است. همچنين در مقايسه آثار زيست محيطي با قلمرو اكولوژيكي، زمين 3/0 (5/1-8/1=3/0) به نسبت سرمايه تخطي كردهاند. يعني ما با «شكست اكولوژيكي » مواجه شدهايم، كه تحت عنوان شاخص كمي غير پايداري - و روش انگلي زندگي انساني بيان ميشود انتقادهايي نسبت به مفهوم «آثار زيست محيطي» وجود دارد: نخست: آثار زيست محيطي شاخص يك بعدي است، و اثر زيست محيطي كل را به طور مستقيم و غير مستقيم در ارتباط با مصرف جمع ميكند و بر آن اساس شكل نقشه زمين استفاده شده را به دست ميآورد. براي انجام اين محاسبه، طبقات مصرفي مختلف بايد به طبقه نقشه زمين تبديل شود. بديهي است اين دگرگوني هرگز به عنوان ويژگيهاي محلي انواع زمين و استفاده از زمين كه ممكن است فراموش بشود، كامل نميشود. دوم: آثار زيست محيطي؛ فرضيهاي در مورد نقشه زمين است. و نبايد به معني استفاده حداقل از زمين تلقي شود. با اين حال آثار زيست محيطي، ميان استفاده پايدار يا ناپايدار از زمين مطابق تعريفي كه ارائه شد تفكيك قائل نميشود. سوم: آثار زيستمحيطي با ارزيابي اثر محيطي مصرف انرژي سر و كار دارد. اين عنصر از آثار زيست محيطي، محاسبات دقيق نقشه (جنگل) زمين توليد را در بر ميگيرد كه براي تركيب CO2 كه بوسيله سوخت استخراج شده، ايجاد ميشود، ضروري است ولي نقشه CO2 بوسيله جنگل تنها يكي از تركيبات CO2 ميباشد و عليرغم آن براي نقشههاي زمين بزرگ ضروري است. چهارم: محاسبه آثار اكولوژيكي عنصر آبهاي پرورش ماهي را كه خيلي براي مناطق حياتي است در بر نميگيرد. پنجم: آثار اكولوژيكي آلودگي محيطي را به جزء CO2 منعكس نميكند. ششم: از نقطه نظر محيطي انتخاب ويژگي ابعاد فضايي (جهاني، منطقهاي و محلي) براي محاسبه آثار اكولوژيكي مورد استفاده قرار ميگيرد به ويژه وقتي كه موانع ملي بوسيله ماهيت ژئوپولتيكي و فرهنگي به جاي جنبههاي محيطي تعيين ميشود. هفتم: به آثار زيستمحيطي تمايلات ضد تجاري را مشخص ميكند بنابراين نميتواند به عنوان يك شاخص عيني تفسير شود. متد آثار زيستمحيطي در كل مزاياي تطبيقي كشورها و مناطق را در ارتباط با سهم منابع محيطي و اكولوژيكي ناديده ميگيرد. هشتم: آثار اكولوژيكي يك شاخص ايستا است و اطلاعاتي را در مورد نرخ سيستمهاي طبيعي و ظرفيت حاشيهاي آن در زمان و مكان مختلف ارائه نميكند. براي محاسبه آثار زيستمحيطي به موارد زير توجه كنيد: 1- از اشكال واقعي به جاي فرضيهها در مقايسه آثار دوگانه زيستمحيطي كه استفاده پايدار و ناپايدار از زمين را به نسبت افراد منعكس ميكند استفاده شود. 2- در محاسبه آثار زيستمحيطي بايد انعطاف لازم وجود داشته باشد. 3- هر كسي بايد نسبت به ارزش منحصر به فرد و واقعي آثار زيستمحيطي پاسخگو باشد. 4- استفاده از روش سناريو كه امكان بررسي فرآيندهاي پيچيده را تحت شرايط تغييرات بزرگ فراهم ميكند روش بهتري است و همچنين از روش مدلسازي بايد براي واقعي كردن نتايج معتبر اقتصادي استفاده كرد. مطابق مفهوم آپسكور قلمرو اكولوژيكي به شرح زير تعريف ميشود: ميزان كل ظرفيت جذب آلودگي زمين، منابع تجديد ناپذير انرژي، سرمايه، زمين، آب و جنگل توسط انسانها، و ايجاد و حفظ ظرفيت طبيعي آن براي نسلهاي آينده، طوري كه نسلهاي آينده نيز به ميزان مساوي از منابع فوقالذكر بهرهمند شوند. اين مفهوم در هر زمان محدوديتهاي ميزان فشار محيطي را نشان ميدهد. سيستم اكولوژيكي زمين ميتواند با اين سيستمها سازگار باشد. ساز و كارهاي افزايش ماليات بر منابع بر اساس قلمرو محيطي به عنوان «مفهوم در حال ظهور» بايد ابزاري ضروري براي تقويت توسعه پايدار در نظر گرفته شود. ايجاد مفهوم عملياتي قلمرو محيطي مستلزم رويكرد سه مرحلهاي است (sips et al. 1994/5): 1- تعيين تقاضاي انسانها براي كاركردهاي محيطي 2- تعيين عرضه پايدار كاركردهاي محيطي 3- سازگاري بين عرضه و تقاضا بدون شك آماده كردن استراتژيهاي حمايت مؤثر از محيط، بدون تعيين سهم قلمرو اكولوژيكي در جهان ممكن نخواهد بود. براي محاسبه قلمرو اكولوژيكي پيشفرضهاي زير ضروري است: - منابع تجديدپذير بايد به ميزاني استفاده شود كه آسيب جدي به محيط وارد نكند. - منابع تجديدناپذير در يك سيستم محدود بايد مورد استفاده قرار گيرد. - نرخ آلودگي موجب ميشود تا افراد از تركيبات بالقوه محيطي خطور نكنند. بنابراين قلمرو اكولوژيكي به لحاظ ماهوي محدود، و از طريق روشهاي كمي قابل اندازهگيري است. افزون بر آن مفهوم قلمرو اكولوژيكي فرصتي را جهت تعيين اينكه چه ميزان از قلمرو محيطي يك كشور به وسيله ساكنان كشور ديگر مصرف ميشود، پيشنهاد ميكند. اين امر از طريق مقايسه استفاده جهاني از منابع فردي صورت ميگيرد و متوسط مصرف ملي هر فرد را مشخص ميكند. ارزيابي قلمرو محيطي نشان ميدهد كه از آن به ميزان مساوي استفاده نميشود. كشورهاي غني بايد ادعاي خود را در مورد قلمرو محيطي تخصيص يافته به آنها كاهش دهند. جبران جزئي و كلي اين كمبود از طريق افزايش اثربخشي اقتصادي امكانپذير است. 4- اصول تئوريكي محاسبه قلمرو محيطي براي منابع فردي تقسيم محلي سازمان محيطي بينالمللي «دوستداران زمين» به عنوان يك پروژة «زمين براي توسعه پايدار اروپا» در سي كشور اروپايي EFTA و مناطق اروپاي شرقي و مركزي در 96-1995 اجرا شده است. هدف «دوستداران زمين» مشخص كردن آيندة توليد و مصرف اروپا تا سال 2010 و ارزيابي قلمرو محيطي آنها بود (Towards sustainable Europe, 1995). با مشاركت در اين پروژه فرصت مناسب براي اقتصاددانان خارجي ايجاد شد تا اصول تئوريكي محاسبه قلمرو محيطي را براي منابع فردي بهبود دهند. محاسبه قلمرو محيطي در پروژه ابتدا به وسيله «دوستداران زمين» مطرح شد كه عمدتاً بر اساس دسترسي به منابع نبود، بلكه اثر استفاده ازمنابع محيطي را مورد توجه قرار ميداد. در طي يك رشته مباحث علمي بسياري از شاخصهاي محيطي پيشنهاد شد كه اتمام منابع و همين طور سطح آلودگي منابع را ارزيابي ميكرد. اين مقاله تجزيه و تحليل گروهي از شاخصها را كه حدود 90 درصد همه منابع جاري را در فرآيندهاي صنعتي در بر ميگيرد و همين طور استفاده از منابع را توأماً شرح ميدهد. 1- انرژي: وقتي عرضه انرژي در قلمرو محيطي محاسبه ميشود نشان ميدهد كه «اثر گلخانهاي» مشكل اصلي مرتبط با بخش انرژي مدرن ميباشد و مبنايي را براي محاسبه قلمرو محيطي ارزش جهاني در نظر گرفته شده براي انرژي، فراهم ميكند. در تلاش براي محدود كردن پيامدهاي منفي «اثر گلخانهاي»، دانشمندان توافق كردهاند كه افزايش درجه پايانپذيري در طي يك دهه 0/10C است كه در مقايسه با سطح قبل صنعتي 20C افزايش نشان ميدهد. به اين معني كه مقدار CO2 در جو نميتواند از 550 ppm تجاوز كند. بنابراين در شرايط كنوني بايد كاهش سالانه CO2 حداقل 1 الي 2 درصد در سطح جهان صورت گيرد. در واقع اينكه تا سال 2010 سطح مطلوب انتشار CO2 به7/1 تن در سرمايه برسد غير واقعي است و نياز به تغيير مناسب در اهداف دارد. عليرغم اينكه مهمترين عنصر اين سناريو تبديل منابع جاري انرژي به منابع تجديدپذير (پايدار) است ولي توسعه پايدار نميتواند بدون تغيير سيستم انرژي جهاني به انرژي پايدار، تحقق پذيرد. 2- آبهاي پرورش ماهي: تنها 5/2 درصد از عرضه آب، متعلق به آبهاي پرورش ماهي است و تقريباً 85% آن در پوششهاي يخي و برفي دائم جمع شده، كه مردم قادر به استفاده از آن نيستند و نميدانند از آن چطور بايد استفاده كرد. و بيش از 14 هزار كيلومتر مكعب از آب پرورش ماهي بلااستفاده است زيرا قسمت اعظم اين آب به بقاء سيستمهاي طبيعي- اكولوژيكي اختصاص دارد (Prust 1995). در تعدادي از كشورها شاخص مصرف آب كه نسبت ميان آب مصرف شده و آب بالقوه براي پرورش ماهي را نشان ميدهد، خيلي بالاست. گاهاً برابر با يك يا بيش از آن است در اينجاست كه از قلمرو محيطي تخطي شده است. براي مثال مصرف ناپايدار آب (يعني وضعيتي كه در آن استخراج آب از منابع زيرزميني آب بيشتر است) سريعتر از ذخيره آبي است كه در طي زمان، تقريباً 60% از شهرهاي بزرگ اروپا با جمعيتي بالغ بر 140 ميليون نفر استفاده كردهاند. قلمرو آبهاي پرورش ماهي بايد براي هر منطقه به طور جداگانه محاسبه شود اين امر بسيار پيچيده و مشكل است. ليكن از طريق جو محلي سيستم هيدرولوژي آب، گياهان منطقه، و ظرفيت جريانهاي آبهاي زيرزميني و آبهاي سطحي تعيين ميشود. 3- منابع طبيعي تجديدناپذير: استخراج منابع تجديدناپذير به معني پايانپذيري مداوم عرضه منابع است. بنابراين استفاده از منابع تجديدناپذير نميتواند پايداري به دنبال داشته باشد. به هر حال سياست پايداري منابع تجديدناپذير به آساني نميتواند از مصرف آن جلوگيري بكند. ولي مصرف هوشمندانه و اقتصادي آن عرضه كافي آن را براي نسلهاي آينده تضمين ميكند. وضعيت كنوني مصرف منابع تجديدناپذير با يك معضل روبرو است. طوري كه استخراج امروزه منابع تجديدناپذير براي طبيعت مخرب و ويرانكننده است. ظرفيت دامنه «قلمرو محيطي» منابع طبيعي تجديدناپذير براي مثال براي فلزات، از طريق كمبود آنها و هزينههاي محيطي آن مشخص ميشود. اين محاسبه كه از مرحله استخراج تا استفاده را در بر ميگيرد (براي مثال مصرف انرژي، سطح بي مسئوليتي و داروي سمي براي محيط تلقي ميشود). محاسبات نشان مي‏دهد كه جريان جهاني چنين مواردي بايد تا 30 الي 50 سال آينده 50% كاهش يابد (Henterberg . Scbmited-Bleek , 1999). بخاطر داشته باشيد كه اصل عدالت ايجاب مي‏كند كه كميت بالقوه ذخيره شده به طور مساوي ميان كشورها توزيع شود. كشورهاي صنعتي بايستي استفاده از منابع متعدد را 80 الي 90 درصد كاهش دهند. اگر استفاده از منابع تجديد ناپذير(ولي قابل تجديد) از طريق غير مادي كردن جريانهاي مادي، در فضاي تكنيكي افزايش يابد. و منجر به استفاده بهينه از منابع و افزايش كارآيي توليد اكولوژيكي كالا نشده و نهايتاً منجر به بهره مندي بيشتر جامعه از آن خواهد شد (Haffren, 1988 ). 4- منابع كشاورزي: زمين بايد به عنوان منبع محدود در نظر گرفته شود زيرا حدود 78% از چشم اندازهاي گياهي، باتلاقي، خشكي، سنگي، داراي شيب، و يا در سايه قرار دارند كه براي كشاورزي مناسب نمي باشد(Clevelan, 1999 ). امروزه تقريباً از همه زمينهاي قابل كشت در جهان كه حدود 43/1475 ميليون هكتار است استفاده ميشود.(Biswas 1994 ). آن تقريبا 24% هكتار به نسبت سرمايه را در بر مي گيرد. روشهاي معاصر و رايج توليدات زمين با كاهش پتانسيل زمينهاي قابل كشت در حدود16 ميليون هكتار در سال ناپايدار ميباشد. بنابراين تا سال 2010 تنها 22 درصد هكتار قابل دسترس خواهد بود. اگر اين روند تا 2025 ادامه يابد زمينهاي مناسب براي فعاليتهاي كشاورزي به 17 درصد هكتار در سرمايه براي كل جمعيت 4/8 ميليوني زمين كاهش خواهد يافت. به منظور محاسبه قلمرو محيطي و قابل دسترس براي كشاورزي پيشفرضهاي زير بايد مورد توجه قرار گيرد: ـ قلمرو محيطي به عنوان نقشه زمين تعريف مي‏شود كه مستلزم عرضه غذا به جمعيت كشور مي باشد و در سطح اقليم مختلف محاسبه مي شود. ـ مشكل تامين غذاي مردم مشكلي جهاني است و يكي از مهمترين معضلاتي است كه در تأمين آينده غذايي خود را نشان خواهد داد. اين نكته بايد مهمترين اولويت باشد. كشاورزي بايد پايدار باشد به شيوه اي كه هيچ زمين قابل كشتي تلف و ضايع نشود. ـ زمين به عنوان منبع حفاظتي مورد توجه قرار گيرد و بايد در نظر داشت كه هر ميزان حفاظت از آن به همان ميزان غذاي ما را تامين مي كند و اين امر مي تواند عدم اطمينان و تنشهاي انساني را كاهش دهد. ـ بايد توجه داشت كه ده درصد از زميني كه اكنون استفاده مي شود براي باز چرخه كشاورزي و جنگل و به منظور حفاظت از محيط رها شده است. 5- منابع درختي: مطابق محاسبه متخصصين سرمايه طبيعي جهان، نقشه هاي جنگل از زمان شروع عصر كشاورزي 3/2 كاهش يافته است (Mather- chapman 1995) بنابراين امروزه جنگلها تنها 4/1 سطح زمين يعني تقريبا 3604 ميليون هكتار را در بر مي گيرد. جنگلهاي مناطق پر باران تقريبا نصف آن را شامل ميشود ولي در مقايسه با ديگر زمينها با نرخ سريعتري از بين رفتهاند. از سال 1950 حدود نصف جنگلهاي مناطق باران زا كاهش يافته است. بخاطر داشته باشيد كه جنگل در حفظ زندگي زمين حياتي است دانشمندان محاسبه كرده اند كه يك هكتار از جنگل ارزشي حدود 965 دلار آمريكايي براي انسان سودمند است (Costansget et.al., 1997 ). بنابراين ما ابتدا بايد مديريت جنگل پايدار و همچنين حركت در جهت وظايف حفاظتي از جنگل و ارزش شكل گيري محيط و مزيت اجتماعي عمومي را بهبود بخشيم. محاسبه قلمرو درختان در سطح جهان نشان مي دهد كه ماحق بريدن درختان جنگل را نداريم. و در مقابل 2173 ميليون هكتار از جنگل پيشين مسئول هستيم. قطع درختان جنگل از باقي مانده 1431 ميليون هكتار از جنگلهاي كنوني بايد پايدار باشد . تنوع زيست محيطي نبايد ويران شود و پتانسيل آنها براي ذخيره بايد محافظت شود. اين ميزان نشان مي دهد كه تقريبا 2 متر مكعب از درخت از هر هكتار از جهان مي تواند بريده و استفاده شود. اهمیت مدیریت در اسلام خداوند در سوره یوسف: آیات 54 تا 57 می فرماید: «وَ قالَ الْمَلِكُ ائْتُونِی بِهِ أَسْتَخْلِصْهُ لِنَفْسِی فَلَمَّا كَلَّمَهُ قالَ إِنَّكَ الْیَوْمَ لَدَیْنا مَكِینٌ أَمِینٌ* قالَ اجْعَلْنِی عَلى‏ خَزائِنِ الْأَرْضِ إِنِّی حَفِیظٌ عَلِیمٌ* وَ كَذلِكَ مَكَّنَّا لِیُوسُفَ فِی الْأَرْضِ یَتَبَوَّأُ مِنْها حَیْثُ یَشاءُ نُصِیبُ بِرَحْمَتِنا مَنْ نَشاءُ وَ لا نُضِیعُ أَجْرَ الْمُحْسِنِینَ* وَ لَأَجْرُ الْآخِرَةِ خَیْرٌ لِلَّذِینَ آمَنُوا وَ كانُوا یَتَّقُونَ»؛ ملك (مصر) گفت: او (یوسف) را نزد من آورید تا وى را مخصوص خود گردانم هنگامى كه (یوسف نزد وى آمد و) با او صحبت كرد (ملك به عقل و درایت او پى برد و (گفت تو امروز نزد ما منزلت عالى دارى و مورد اعتماد هستى. (یوسف) گفت مرا سرپرست خزائن سرزمین (مصر) قرار ده كه نگهدارنده و آگاهم. و اینگونه ما به یوسف در سرزمین (مصر) قدرت دادیم كه هر گونه مى‏خواست در آن منزل مى‏گزید (و تصرف مى‏كرد) ما رحمت خود را به هر كس بخواهیم (و شایسته بدانیم) مى‏بخشیم و پاداش نیكوكاران را ضایع نمى‏كنیم. و پاداش آخرت براى آنها كه ایمان آورده‏اند و پرهیزگارند بهتر است. اهمیت ویژه مسائل اقتصادى را در سرنوشت اجتماعات هرگز نمى‏توان از نظر دور داشت، آیات فوق نیز اشاره به همین حقیقت مى‏كند، چرا كه یوسف از میان تمام پستها انگشت روى خزانه دارى گذاشت، زیرا مى‏دانست هر گاه به آن سر و سامان دهد قسمت عمده نابسامانیهاى كشور باستانى مصر، سامان خواهد یافت، و از طریق عدالت اقتصادى مى‏تواند سازمانهاى دیگر را كنترل كند. در روایات اسلامى نیز اهمیت فوق العاده‏اى به این موضوع داده شده است از جمله در حدیث معروف على (ع) یكى از دو پایه اصلى زندگى مادى و معنوى مردم (قوام الدین و الدنیا) مسائل اقتصادى قرار داده شده است، در حالى كه پایه دیگر علم و دانش و آگاهى شمرده شده است. (نهج البلاغه، حکمت 372) گرچه مسلمین تاكنون اهمیتى را كه اسلام به این بخش از زندگى فردى و اجتماعى داده نادیده گرفته‏اند، و به همین دلیل از دشمنان خود در این قسمت عقب مانده‏اند، اما بیدارى و آگاهى روز افزونى كه در قشرهاى جامعه اسلامى دیده مى‏شود، این امید را به وجود مى‏آورد كه در آینده كار و فعالیتهاى اقتصادى را به عنوان یك عبادت بزرگ اسلامى تعقیب كنند و با نظام صحیح و حساب شده عقب‏ماندگى خود را از دشمنان بى‏رحم اسلام از این نظر جبران نمایند. ضمنا تعبیر یوسف كه مى‏گوید«إِنِّی حَفِیظٌ عَلِیمٌ» دلیل بر اهمیت مدیریت در كنار امانت است، و نشان مى‏دهد كه پاكى و امانت به تنهایى براى پذیرش یك پست حساس اجتماعى كافى نیست بلكه علاوه بر آن آگاهى و تخصص و مدیریت نیز لازم است، چرا كه" علیم" را در كنار" حفیظ" قرار داده است. و ما بسیار دیده‏ایم كه خطرهاى ناشى از عدم اطلاع و مدیریت كمتر از خطرهاى ناشى از خیانت نیست بلكه گاهى از آن برتر و بیشتر است! با این تعلیمات روشن اسلامى نمى‏دانیم چرا بعضى مسلمانان به مساله مدیریت و آگاهى هیچ اهمیت نمى‏دهند و حد اكثر كشش فكر آنها در شرائط واگذارى پستها، همان مساله امانت و پاكى است با اینكه سیره پیامبر (ص) و على (ع) در دوران حكومتشان نشان مى‏دهد، آنها به مساله آگاهى و مدیریت همانند امانت و درستكارى اهمیت مى‏دادند. رشد یعنی قدرت مدیریت، وقتی که انسان می‏خواهد انسانهای دیگر را اداره کند یعنی وقتی که موضوع رشد، اداره انسانهای دیگر باشد آنرا مدیریت و رهبری می‏نامیم، این نوع از رشد در اصطلاح اسلامی " هدایت " و به تعبیر رساتر " امامت " نامیده می‏شود. دقیق‏ترین کلمه‏ای که بر کلمه امامت منطبق می‏شود همین کلمه رهبری است. فرق نبوت و امامت در اینست که نبوت راهنمائی و امامت رهبری است. نبوت، ابلاغ، اخبار، اطلاع دادن، اتمام حجت و راهنمائی است. راهنما چه می‏کند؟ راه را نشان می‏دهد. وظیفه‏اش بیش از این نیست که راه را نشان دهد، ولی بشر علاوه بر راهنمائی به رهبری نیاز دارد. یعنی نیازمند است به افراد یا گروه و دستگاهی که قوا و نیروهای وی را بسیج کنند، حرکت دهند، سامان و سازمان بخشند. نبوت راهنمائی است و یک منصب است، اما امامت رهبری است و منصب دیگری است. پیغمبران‏ بزرگ هم نبی و هم امام هستند. پیغمبران کوچک فقط نبی بودند و امام‏ نبودند، رهنما بودند ولی رهبر نبودند. اما پیغمبران بزرگ هر دو منصب‏ و هر دو شأن را داشته‏اند. هم شأن راهنمائی و هم شأن رهبری. ابراهیم، موسی، عیسی هر کدام رهنما و رهبراند. خاتم الانبیاء رهنمای رهبر است. قرآن مجید بر این اصل بسیار تکیه می‏کند و در معارف شیعه این اصل قرآنی‏ جای شایسته خود را دارد. البته آنچه قرآن تحت عنوان رهبری از آن‏ بحث می‏کند مافوق رهبری است که بشریت می‏شناسد، رهبریی که بشریت‏ می‏شناسد از حدود رهبری در مسایل اجتماعی تجاوز نمی‏کند ولی منظور قرآن از رهبری، علاوه بر رهبری اجتماعی رهبری معنوی یعنی رهبری بسوی خدا است و آن خود حساب دقیق و حساسی دارد و از رهبریهای اجتماعی بسی دقیقتر و حساستر است. قرآن کریم درباره ابراهیم حرف عجیبی می‏زند و می‏گوید: " «و اذ ابتلی‏ ابراهیم ربه بکلمات»"...؛ خداوند ابراهیم را در مراحل بسیار مورد آزمایش قرار داد و ابراهیم از این آزمایشها پیروز بیرون آمد. (بقره/124) ابراهیم از پیغمبرهائی است که سرگذشت عجیبی دارد و آزمون‏ها برایش‏ پیش آمده و در همه آنها کمال موفقیت و پیروزی را داشته است. در میان قوم بابل به نبوت مبعوث شد و یک تنه با عقائد منحط و شرک‏ آمیز قوم خود که همه را فرا گرفته بود مبارزه کرد، همه بتها را به استثنای‏ بت بزرگ شکست. تبر بت شکنی را به گردن بت بزرگ انداخت، به علامت‏ اینکه بت ها با یکدیگر نزاع کرده و بت بزرگ سایر بتها را به این روز انداخته است. ابراهیم با این کار خود نیروی فطری عقلی خفته مردم را بیدار کرد. زیرا فطرتا درک می‏کنند که ممکن نیست، جمادات با یکدیگر به نزاع برخیزند، همین جا به خود می‏آیند که پس چرا انسان عاقل شاعر مدرک، سر به آستان‏ این موجودات لایشعر فرود آورد. ابراهیم مکرر مورد غضب و خشم نمرود قرار گرفت تا آن جا که او را در گودالی، حتی می‏توان گفت در دریائی، از آتش انداختند ولی او از سخن خود دست بر نمی‏داشت. ابراهیم‏ از طرفی با عقائد منحط و خرافی و تقلیدی خود درگیر بود و پیروز می‏گشت، و از طرف دیگر با نمرود درگیری شدید پیدا کرد و تا میان آتش رفت و درهمان حال یک آزمون عجیب الهی به سراغش آمد، یعنی از طرف خدا به امری‏ مأمور شد که جز یک تسلیم کامل هیچ نیروئی نمی‏تواند آنرا اطاعت کند، امری که درباره‏اش صادر شد این بود که فرزند جوان عزیزت را بدست خود در راه خدا باید فداکنی و سر ببری. ابراهیم تصمیم به انجام اینکار گرفت و در آخرین مرحله که تصمیم ابراهیمی ظهور کرد از جانب خداوند ندا رسید که‏ یا ابراهیم تو عمل کردی و ما آنچه از تو می‏خواستیم همین بود. ما از تو همین حد از تسلیم را می‏خواستیم، ما کشتن فرزند از تو نمی‏خواستیم. ابراهیم این منازل و مراحل را طی کرد و پشت سر گذاشت، بعد از همه‏ اینها بود که به او گفته شد اکنون شایسته امامت و رهبری هستی. ابراهیم‏ از نبوت و رسالت گذشت تا به رهبری رسید. در حدیث است: " «اتخذ الله ابراهیم نبیا قبل ان یتخذه رسولا و اتخذه رسولا قبل ان یتخذه خلیلا و اتخذه خلیلا قبل ان یتخذه اماما» "؛ خلاصه معنی حدیث اینکه: ابراهیم اول نبی بود و هنوز رسول نبود، رسول‏ شد و هنوز خلیل نبود، و خلیل الله شد، و هنوز امام و رهبر نبود، بعد از همه اینها بمقام امامت و رهبری رسید. مفاد آیه کریمه: " «و اذ ابتلی ابراهیم ربه بکلمات فاتمهن قال انی جاعلک للناس اماما»؛ و هنگامی که خداوند ابراهیم را با کلماتی بیازمود و او همه را به اتمام رسانید، گفت: من تو را امام و پیشوای مردم قرار دادم. (بقره/124)"، اینست که: پس از آنکه‏ ابراهیم همه مراحل را طی کرد و از همه آزمایشها پیروز و موفق بیرون آمد و باصطلاح فارسی از هفت خوان گذشت، ما باو اعلام کردیم که هم اکنون وقت آن‏ رسیده است که ما تو را امام و رهبر قرار دهیم. امامت و رهبری انسانها، چه در بعد معنوی و الهی، و چه در بعد اجتماعی عالیترین درجه و مقام و پستی است که از طرف خدا بیک انسان‏ واگذار می‏شود، مدالی که باین نام به سینه کسی می‏چسبانند عالیترین مدالها است. ابراهیم هم نبی و هم امام بود به همین جهت رهبر قوم خویش بود. اینکه نبوت، راهنمائی و امامت رهبری است، مقصودم این‏ نیست که انبیاء این منصب را که بالاتر است نداشتند. نبوت و امامت دو منصب است که در انبیاء بزرگ هر دو منصب جمع است و در انبیاء کوچک یکی از آن دو، کما اینکه در ائمه، امامت و رهبری هست ولی نبوت یعنی رهنمائی جدید نیست چون راه همان‏ راهی است که پیغمبر نمایانده است. و ائمه مردم را در همان راه که‏ پیغمبر از طرف خداوند ارائه کرده است، حرکت می‏دهند، بسیج می‏کنند و راه می‏برند، این مفهوم امامت از نظر اسلام است. دنیای امروز به مسأله رهبری و مدیریت تنها از جنبه اجتماعی مینگرد: یعنی تنها این جنبه و این بعد را شناخته است. ولی همین را که شناخته‏ است بسیار اهمیت می‏دهد و به حق اهمیت بسیار می‏دهد. قرآن مجید تعبیر عجیبی راجع به پیغمبر اکرم دارد: «الذین یتبعون الرسول النبی الامی الذی یجدونه مکتوبا عندهم فی‏ التوراة و الانجیل یأمرهم بالمعروف و ینهاهم عن المنکر و یحل لهم الطیبات و یحرم علیهم الخبائث و یضع عنهم‏ اصرهم و الاغلال التی کانت علیهم»؛ این پیامبر امی که در تورات و انجیل از او یاد شده است، که آنها را به کار پسندیده فرمان می دهد و از کار ناپسند منع می کند و چیزهای خوب‏ را بر آنها حلال می‏کند و پلیدیها را حرام می‏نماید و بار سنگین را از دوش‏ آنها بر می‏دارد و غلها را از مردم باز می‏کند. (اعراف/157) کدام بار سنگین و کدام غل و زنجیر؟ بارهایی از سنگ و یا غل و زنجیرهائی از آهن؟ از چوب؟ نه، بلکه بارهایی سنگین از عادات و خرافات و غل و زنجیرهای روحی که بر نیروها و بر استعدادهای معنوی بشر گذاشته شده بود. همانها که نتیجه‏اش جمود، افسردگی، یأس و بدبختی بود. پیغمبر این نیروهای بسته را باز کرد. مدیریت اجتماعی یعنی این. رهبری یعنی این. مجهز کردن نیروها، تحریک نیروها، آزاد کردن نیروها، و در عین حال کنترل نیروها و در مجرای صحیح انداختن‏ آنها، سامان دادن، سازمان بخشیدن و حرارت بخشیدن بدانها. مدیریت صحیح از ضعیف ترین ملتهای دنیا، قوی‏ترین ملتها را می‏سازد، آن چنان که رسول اکرم کرد و این معجزه رهبری بود. اهمیت فوق العاده رهبری بر سه اصل مبتنی است. اصل اول مربوط است به اهمیت انسان و ذخائر و نیروهائی که در او نهفته‏ است که معمولا خود به آنها توجه ندارد. در اسلام به مسئله متوجه کردن‏ انسان به خود، به عظمت و شرافت خود و نیروهای عظیمی که در او است‏ توجه شده است. قرآن مجید می‏گوید: وقتی که انسان را خواستیم بیافرینیم‏ فرشتگان را امر کردیم که به این موجود سجده کنند. می‏گوید انسان بر فرشتگان‏ در تعلیم اسماء الهی پیشی گرفت، می‏گوید آنچه در زمین است برای انسان‏ آفریده شده است: " «و خلق لکم ما فی الارض جمیعا، بقره/29»، «سخر لکم‏ ما فی السموات و الارض؛ آنچه در آسمانها و زمین است مسخر شما گردانید. جاثیه/13»؛ ای بشر در تو چیزهاست، تو خیال نکن مشتی‏ آب و خاک هستی. خودت را با موجودات دیگر مقایسه نکن. اصل دوم مربوط است به تفاوت انسان و حیوان، انسان با اینکه از جنس‏ حیوان است از نظر مجهز بودن به غرائز با حیوان تفاوت دارد: یعنی ضعیف‏ تر از حیوان است. حیوانات به یک سلسله غرایز مجهز هستند و نیاز چندانی‏ به مدیریت و رهبری از خارج ندارند، زیرا غریزه کارش راهنمائی و رهبری‏ بصورت خودکار است. مورچه به سلسله غرایزی مجهز است که بطور خودکار و اتوماتیک وی را در زندگی رهبری می‏کند. امیرالمؤمنین علی علیهالسلام در یکی‏ از خطبه‏های نهج البلاغه موضوع مجهز بودن مورچه را به غرایز زندگی بیان و تشریح می‏کند. سایر حشرات نیز بدین منوال هستند. انسان با اینکه از نظر نیروها مجهزترین موجودات است و اگر بنا بود با غریزه رهبری شود می‏بایست صد برابر حیوانات مجهز به غرایز باشد، در عین‏ حال از نظر غرایزی که او را از داخل خود هدایت و رهبری کنند، فقیرترین‏ و ناتوان‏ترین موجود است. لهذا به رهبری، مدیریت و هدایت از خارج‏ نیاز دارد. این همان اصلی است که مبنا و فلسفه بعثت انبیاء است. و هنگامی که فلسفه بعثت انبیاء را مورد بحث قرار می‏دهیم متکی به اصل نیاز بشر به راهنمائی و رهبری هستیم. یعنی بشر موجودی است مجهز به ذخائر و منابع قدرت بیشمار و در عین حال، در ذات خود فوق العاده بی‏خبر و سرگردان و خود از ذخائر و منابع وجود خود، نا آگاه، نه می‏داند که چه‏ دارد و نه می‏داند که چگونه آنها را رهبری کند و مورد بهره برداری قرار دهد. لهذا نیازمند است که رهبری گردد، راه به او نشان داده شود و نیروهایش سامان یابد و سازمان پیدا کند. باید او را آزاد کرد و به‏ حرکت آورد. اصل سوم مربوط به قوانین خاص زندگی بشر است. یک سلسله اصول بر رفتار انسان حکومت می‏کند که اگر کسی بخواهد بر بشر مدیریت داشته باشد و وی را رهبری کند جز از راه شناخت قوانینی که بر حیات و بر روال زندگی بشر حاکم است، میسر نیست. پس بشر موجودی است که به یک سلسله نیروها مجهز است و به هدایت و رهبری‏ و به پیشوا و پیشوائی نیازمند است. موجودی است که رهبری و به حرکت در آوردن و بهره برداری از نیروهای وی تابع یک سلسله قوانین بسیار دقیق و ظریف است که شناخت آن قوانین کلید راه نفوذ در دلها و مسلط شدن بر انسانها است. راه های آشنائی با اصول مدیریت و رهبری در اسلام اگر انسان سیره اولیاء دین، مخصوصاً شخص رسول اکرم و امیرالمؤمنین را دقیق مطالعه کند، متوجه می شود که چقدر بر اصول دقیق رهبری منطبق است، نتایج شگرفی که از رهبری خود در دنیا گرفته اند، سابقه ندارد. این موفقیت به جهت آن بود که کلید رمز را در دست داشتند. از جانب خدای انسان آمده بودند و خدای انسان کلید رمز انسان را در دست دارد. از میان سیره های مختلف رسول خدا، سیره آن حضرت در لشکرکشی و سیاست، در تبلیغ اسلام، در رفتار با دشمنان، با مشرکین، با اهل کتاب و در خانواده باید دقیقاً مطالعه شود که هر کدام از آنها یک کتاب درس به ما می آموزند. سیره عملی پیغمبر اکرم در رهبری و دستورهائی که در این زمینه می دهد خیلی عجیب است. به قدری روانشناس است و به قدری متوجه راه و رسم انسانها است که حدی بر آن متصور نیست. متد انسان اداره کردن را می داند. معاذ بن جبل را برای تبلیغ، هدایت و رهبری و راهنمائی به یمن فرستاد. چند جمله دارد که برای همه ما دستورالعمل است در حالیکه اکثراً برخلاف رفتار می کنیم. می فرماید: «یسر و لا تعسر، بشر و لا تنفر و صل بهم صلوة اضعفهم»؛ آسان بگیر و سخت نگیر، مژده بده و دیگران را از خودت رنجیده خاطر مکن و هنگام اقامه نماز جماعت مراعات حال ناتوان ترین مردم را بکن. یعنی تو که اکنون بمنظور تبلیغ اسلام و دعوت مردم به اسلام و ترغیب و تشویق آنها بسوی اسلام بسراغ مردم می روی، بر آنها آسان بگیر، سخت نگیر، با سختگیری نمی توان کسی را رهبری کرد. دیگر اینکه به مردم بشارت بده، مزایای دنیوی و اخروی اسلام را برای مردم بگو، نویدهای اسلام را بر مردم عرضه کن، تمایل آنها را برانگیز، ترغیب شان کن. از راه تخویف و ایجاد هراس وارد مشو، کاری نکن که مردم احساس تنفر کنند، هنگام نماز با این مردم تازه مسلمان که هنوز ذائقه شان لذت عبادت را نچشیده است، و بعلاوه همه نوع افراد در میان مأمومین هست بعضی پیرند، علیلند، ناتوانند. تو رعایت حال اضعف را معمول بدار یعنی حساب کن در میان آنها از همه ناتوان تر کیست؟ وقتی که رکوع می کنی چهل تا سبحان ربی العظیم و بحمده نگو. تو نماز خود را با او تطبیق بده، کسی را در نماز خواندن ناراحت نکن طریق دوم برای آشنایی با اصول رهبری اسلام مراجعه به متون دستورهای اسلامی در این زمینه است. اعم از آنچه در قرآن خطاب به پیامبران عموماً در روبرو شدن با امتها، و رسول اکرم خصوصاً نسبت به امت اسلامی آمده است. و هم چنین دستورهایی که در باب نحوه امر به معروف و نهی از منکر و دستورهایی که در نحوه ارشاد جاهل و وعظ و اندرز غافل و آنچه در زمینه شرایط تبلیغ و مبلغ وارد شده که همه آنها یک کتاب پر حجم می شود، و ما ناچاریم در اینجا به اشاره قناعت کنیم و بگذریم. مسائل رهبری با روان بشر سروکار دارد، جلب همکاری روانها و به حرکت در آوردن آنها به سوی هدفی مقدس و عالی مهارت و ظرافت فوق العاده می خواهد، کار هر کس نیست، امروز پس از پیشرفتهای حیرت انگیز روانشناسی و جامعه شناسی و بالاخره انسان شناسی هنگامی که سیره رهبری اولیاء خدا را مطالعه می کنیم می بینیم بر دقیقترین ملاحظات روانی و بر اصول دقیق علمی رهبری منطبق است، و به این ترتیب بود که می توانستند تا اعماق دلهای مردم نفوذ کنند. مردم آنچه داشتند در طبق اخلاص می گذاشتند. برای آشنائی بیشتر با روش آنها در رهبری دو سه مثال از سیره پیغمبر اکرم و از حسین بن علی علیه السلام برای نمونه عرض می شود که چگونه می شود مردی یتیم که در ابتداء حتی فامیل خود او با وی مخالفند بجائی می رسد و طوری در قلبها نفوذ می کند که ابوسفیان متمدن و لااقل آشنا با تمدنهای زمان در داستان فتح مکه، وقتی از نزدیک رهبری پیغمبر اکرم را دید گفت: به خدا قسم من هم قیصر روم و دربار قیصر روم و هم دربار پادشاهان ایران را دیده ام ولی پیشوائی مانند این مرد که در میان مردم و اجتماع خود این چنین نفوذ داشته باشد ندیده ام! جنگ تبوک، جنگی است که در شرایط بسیار سخت، در وقتیکه قحطی شدیدی مدینه را از پا در آورده بود واقع شد. مردم در فقر و گرسنگی سختی بسر می بردند. فصل خرماپزان بود، تازه خرماها رسیده و مردم انتظار می کشیدند که از قحطی در آیند و باصطلاح شکمی از عزا در آورند. در همین شرایط، داستان تهدید حوزه اسلام از ناحیه شمال یعنی روم پیش آمد. پیغمبر اکرم مصلحت دیدند که بمرز روم لشکرکشی کنند. و اعلام بسیج عمومی کردند، منافقین سعی بسیار کردند که کارشکنی کنند ولی موفق نشدند. در چنین شرائطی پیغمبر سی هزار نفر را بسیج کرد، این سپاه از بس دچار مضیقه و سختی بود " جیش العسرة " (سپاه سختی) لقب یافت. مسلمانان مرکب کافی نداشتند یعنی هر سه چهار نفر یک مرکب داشتند، آنقدر آذوقه کم داشتند که گاه با یک خرما قناعت می کردند و گاه یک خرما را یک نفر به دهان می گذاشت، مقداری می مکید و باقی را بدیگری میداد. ولی چون رهبر گفته بود برویم، بدنبالش به راه افتادند. ابوذر سوار شتر لاغری بود با این شتر لاغر هر چه می آمد نمی رسید. سه نفر قبلاً تخلف کرده بودند، به پیغمبر گفته شد فلانکس رفت. فرمود: اگر خیری در او باشد خدا او را به ما می رساند و اگر خیری در او نیست بهتر که این نقطه ضعف در میان ما نباشد، نفر دوم رفت، نفر سوم رفت و درباره آنها هم رسول خدا همان جمله را تکرار کرد، گفتند یا رسول الله ابوذر هم رفت، باز همان جمله را تکرار فرمود. اما ابوذر تخلف نکرده بود، شترش از حرکت مانده بود. ابوذر پیاده شد بار و بنه را بدوش گرفت. در این هوای گرم پیاده می رفت. به نقطه ای از سنگلاخهای راه تبوک رسید. به جائی رسید که لابلای سنگها از بارانی که قبلاً آمده بود آبی جمع شده بود، آب نسبتاً سردی بود، مشکی همراه خود داشت. آن را پر آب کرد و آب سرد را بدوش کشید و راه افتاد لشکر اطراق کرده بود یکدفعه چشمشان به یک سیاهی افتاد که از دور می آید. یا رسول الله یک سیاهی از دور می آید. فرمود: باید ابوذر باشد. سیاهی نزدیک شد و نزدیکتر آمد. بله، ابوذر بود، اما آن چنان گرما، و گرسنگی و خستگی بر این مرد اثر گذاشته بود که صورت و چهره اش سیاه و لبهایش مثل دو چوب خشک شده بود. پیغمبر اکرم به چهره اش نگاه کرد. دید از تشنگی دارد هلاک می شود. فرمود زود به او آب برسانید. با صدای ضعیفی گفت: آب همراهم هست. پس چرا ننوشیدی؟ گفت آب سردی بود، خواستم بنوشم. فکر کردم خوب است اول حبیبم پیغمبر بنوشد بعد من. مراجعت آن سه نفر دیگر نیز داستان عجیبی به دنبال دارد مسلمین بدون اینکه جنگی رخ دهد برگشتند، مردم منتظر بودند ببینند پیغمبر اکرم درباره متخلفین چه تصمیمی می گیرد؟ یا رسول الله با این متخلفین چه کنیم؟ فرمود معاشرت با آنها را تحریم کنید، با آنها سخن مگوئید و هم صحبت نشوید. همینکه مسلمین وارد مدینه شدند این سه نفر جلو آمدند گفتند سلام علیکم، مسلمین اعتنا نکردند، گفتند حال شما چطور است؟ باز کسی جواب نداد، با هرکسی حرف زدند جوابی نشنیدند. به خانه هایشان رفتند زن و بچه هایشان فهمیدند که پیغمبر اکرم به اصطلاح امروز آنها را بایکوت کرده است. از آن ساعت زنها و بچه هاشان هم سیاست منفی سکوت را درباره آنها پیش گرفتند، با زنهایشان حرف زدند جواب ندادند. با بچه هایشان حرف زدند جواب ندادند. این سه نفر آنچنان تنها ماندند که در این شهر یکنفر حاضر نبود با آنها صحبت کند. زنهایشان غذا می پختند و جلوشان می گذاشتند ولی کلمه ای حرف نمی زدند تا آنجا که خودشان فهمیدند چون مرتکب گناه شده اند باید توبه ای جدی نمایند و خداوند توبه آنها را بپذیرد و به پیامبرش اعلام کند و از طریق پیامبر مردم نیز توبه آنها را قبول شده تلقی کنند. پس از بالا باید شروع کرد گنه کاریم و خدا را باید راضی کنیم. سر به کوه گذاشتند و چندین روز به حال توبه بودند تا خداوند توبه شان را قبول کرد. داستان حسین بن علی علیه السلام از نظر حسن رهبری و نفوذ رهبر شگفت انگیز است، داستان این هفتاد و دو تن از نظر رهبری و رهبری پذیری نمونه بی نظیری در جهان است و با اینکه رهبر روز اول اعلام می کند که ما در راه هدف کشته می شویم توانست نفوس مستعد را گرد آورد. گروهی فدائی ساخت تا آنجا که به درستی قسم خوردند که جان ناقابل ما قابل قربان تو نیست، گفتند بخدا قسم دوست داشتیم هزار بار کشته می شدیم و زنده میشدیم. و جان خود را میدادیم. و در عمل نشان دادند که راست گفتند. اصطلاح مدیریت بیانگر فرآیند رهبری و هدایت همه سازمان یا بخشی از آن از طریق به کارگیری منابع سازمانی (انسان، سرمایه های مشهود و نا مشهود) برای دستیابی به اهداف و رسالت سازمان، می باشد. اصول مديريت شامل 1.برنامه ريزی 2.طرح ریزی 3.کنترل 4.به کار گیری 5.رهبری است. بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است. یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا آنجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و آسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج آن است نه شیوه انجام آن عمل. بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدیریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگر را ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته میشود علم مدیریت است و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختهها در شرایط گوناگون میشود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .» اصول مدیریت با توجه به آیات و روایات اصل تقوا بر طبق این اصل مدیر باید بیش از هر چیز تقوای الهی را پیشه کند. همانگونه که امیر المومنین علی (ع) هنگامیکه جناب مالک اشتر را برای فرمانروایی مصر و اطراف ان سرزمین برگزید در نامه ای برای او نوشت، اولین نکته ای که به او سفارش کرد و فرمان داد تقوای الهی بود. مدیر باید آنچنان متقی و پرهیزکار باشد که در میان متقین بعنوان مسئول برگزیده شود. اصل وحدت جهت بر طبق این اصل فعالیتهایی که هدف و مقصود واحدی را دنبال می کند باید در یک طرح و زیر نظر یک رئیس قرار گیرد اصل وحدت دستور به موجب این اصل هر کارمند تنها باید از یک رئیس دستور بگیرد و به او گزارش دهد. اصل توکل بر طبق این اصل مدیر باید از رعایت چهارچوب اصول کلی، به نتیجه قطعی آن در محدوده اختیاراتش یقین داشته باشد و در برخورد با عوامل خارج از اختیاراتش، به خداوند متکی باش. اصل محبت به همه انسانها این اصل بر لزوم دوستی و محبت و رعایت حال مردم اعم از کارکنان و کسانی که بصورت ارباب رجوع به سازمانها مراجعه می کنند، تأکید دارد. محبت و تعلق خاطر به یکدیگر باعث استحکام روابط انسانی در سازمان میشود و سازمان را از وحدت برخوردار میسازد. اصل حسن ظن طبق این اصل، همواره باید بنا را بر خوش بینی و حسن ظن و اعتماد متقابل گذاشت، و آثار و عوامل هر گونه بی اعتمادی و شبهه ای را از میان برد. این وظیفه در حیطه روابط انسانی شامل کلیه افراد می گردد. اصل انعطاف این اصل ناظر بر مجموعه ای از رفتار، کردار و گفتار عادلانه است که بکارگیری آن موجب افزایش روحیه وفاداری و تعهد کارکنان نسبت به سازمان و اهداف آن میشود. اصل توانایی در کنترل نفس لازم است بر کسانی که میخواهند گروه و سازمانی را اداره کنند قبل از هر چیز بر هوای نفس خویش مدیریت کنند چرا که اگر کسی نتواند بر نفس خویش حکومت کند چگونه می تواند عده ای را رهبری کند؟! اصل قدردانی و قدرشناسی اعمال این اصل موجب می شود که افراد با انگیزه بیشتری کارشان را به انجام برسانند. قدردانی از افراد عامل مرثری در جهت رفع دلسردیها و بی رغبت شدن نسبت به امور است. اصل کاربرد ضابطه و دوری از رابطه این اصل مترادف با اصل انصاف است و بر رعایت ضوابط به جای روابط در امور سازمان تأکید دارد. اصل مشورت مدیر برای رشد افراد خود و استفاده از تجربیات و تحقیقهای آنان نیاز به مشورت دارد. یک مدیر متخصص هر چند در زمینه کاریش پر تجربه و کاردان باشد اما در بعضی مواقع ممکن است ابعادی از مساله که در تصمیم گیری مدیر نیازمند است از مشاورینی که صاحب صلاحیتند استفاده نماید. اصل امر به معروف و نهی از منکر اعمال این اصل موجب یکپارچه شدناعضای سازمان برای فراهم آمدن زمینه مناسبی جهت انجام دادن خدمات شایسته می شود. این اصل باعث استحکام روابط انسانی مطلوب خواهد شد. رعایت نکردن این اصل موجب می شود ضد ارزشها در محیط کاری امکان بروز و توسعه یابند و در چنین محیط آلوده ای بستر مناسب برای کارهای ناشایسته فراهم آید. اصل رازداری مدیر بمنظور انتخاب اصلح از میان کارکنان نیاز به جمع آوری اطلاعات از شایستگی، توانایی، هوش، تجارب و سوابق خوب و بد افراد دارد. پراکندگی این اطلاعات در سازمان ممکن است آثار روانی و عکس العملهای نامطلوبی را فراهم سازد، اینجاست که راز دار بودن مدیر اهمیت بسیار زیادی دارد. اصل احسان، حقوق و پاداش عادلانه باید ترتیب و طریق پرداخت حقوق کارکنان به نحوی باشد که موجبات حداکثر رضایت کارمندان و افزایش وفاداری و رعایت نظم و مقررات را فراهم آورد. اصل تناسب شغل با فرد رعایت این اصل موجب می شود شخص از شغل خود احساس رضایت نماید و کارایی سازمان افزایش یابد. اصل ارزشیابی و نظارت کشف تفاوت عملکرد موجود با وضعیت مطلوب، باید برای بهبود روشهای مدیریت مورد استفاده قرار گیرد. نظارت بر اجرای امور باید به صورتی باشد که بمحض بروز انحراف در کار شناخته و اصلاح گردد. اصل مؤانست و توجه به افراد تأثیر روابط نزدیک مدیران و توجه انان به کارکنان یک امر شناخته شده ای است که دانشمندان و صاحبنظران مدیریت به تأثیراهمیت ان بر تقویت روحیه و علاقه به کار و افزایش کمیت و کیفیت تولید پی برده اند، اما روابط انسانی میان دو جانبه مدیر و افراد، کمتر مورد توجه این دانشمندان بوده است اصل تفویض اختیار مدیران جهت افزایش اثربخشی خود در محیط کاری و برای اینکه بتوانند به وظایف اصلی خود بپردازد قسمتی از اختیارات خود را به کارمندان تفویض می کنند. بکار گیری این اصل مستلزم این است که مسئولیت و اختیار متناسب با آن به پائین ترین سطح ممکن در داخل تشکیلات تفویض شود. تفویض اختیار به بهبود امور می انجامد و موجبات رشد و تعالی انسان را فراهم می سازد. اصول مدیریت و کنترل پروژه ها 1 - تعريف پروژه يک پروژه را ميتوان به صورت زير تعريف کرد:مجموعهاي از فعاليتها که براي دستيابي به منظور يا هدفي خاص انجام ميگيرند. پروژهها شامل فعاليتهايي هستند که بايد در تاريخهايي معين، با هزينههايي معين و کيفيتي تعيين شده، اجرا بشوند. پروژهها ممکن است کارهايي باشند که انجام آنها در فواصل زماني مشخصي لازم ميشود. مثلاً: بستن حسابهاي کارخانه در انتهاي سال مالي، تعميرات اساسي يک پالايشگاه (Overhall) هر دو سال يک بار و ... همينطور ممکن است پروژهها شامل کارهايي باشند که فقط يک بار توسط سازمان انجام خواهند گرفت، مثل پروژههاي ساختماني، عمراني، توسعه سازمان، پروژههاي تحقيقاتي و يا ... با توجه به آنچه که گفته شد، اموري نظير: تشکيل يک سمينار، تاليف و يا انتشار يک کتاب، راهاندازي يک کارخانه، توليد يک محصول جديد، اجراي يک برنامه فضايي، انجام يک عمل جراحي پيوند قلب، فراهم نمودن مقدمات و رفتن به مسافرت و هزاران امر ديگر که توسط انسان انجام ميگيرند، هر يک به خودي خود عبارت از يک پروژه ميباشند. 2 - سازمان يک پروژه براي دستيابي به هدف يا منظور يک پروژه، لازم است سازماني براي اجراي فعاليتهاي لازم تشکيل گردد. اين سازمان بايد داراي منابع و امکانات کافي و مناسب براي اجراي پروژه باشد. منابع و امکانات به صورت دادهها (وروديها) به سازمان وارد ميشوند. سياستها، روشها و برنامههاي اجراي کارها نيز جزئي از دادههاي ورودي به سازمان ميباشند. امور مديريت و کنترل، عبارت از کاربرد صحيح و مناسب منابع و امکانات براي اجراي فعاليتها به منظور دستيابي به اهداف پروژه ميباشد. اين منظور يا هدف نهايي عبارت از ستادههاي (خروجيهاي) سازمان بوده و شامل عواملي است که سازمان براي دستيابي به آنها تشکيل شده و فعاليتهاي لازم را با کاربرد وروديها به اجرا درآورده است. براي داشتن امکانات لازم جهت کنترل نحوه پيشرفت کارها، و مقايسه بازده عملي سازمان با آنچه که برنامهريزي شده، و يا در چارچوب سياستها و خطمشيها تبيين شده است، لازم است اطلاعات مناسبي از نحوه پيشرفت کارها به مديريت برسد. اين اطلاعات ميتواند نشان دهنده عواملي نظير تاريخهاي عملي اجراي مراحل مختلف کارها، نيروي انساني و هزينه صرف شده، کيفيت کارهاي انجام شده و ساير آگاهيهايي که مي تواند مديريت را در تصميمگيري براي اجراي مراحل بعدي پروژه ياري نمايد باشد. براي اينکه چنين اطلاعاتي، به طور مرتب و به شکلي مناسب به مديريت برسد، تشکيل يک سيستم اطلاعات بازتابي، به عنوان بخشي از سازمان پروژه، امري ضروري و اجتناب ناپذير ميباشد. سيستم اطلاعات بازتابي، با برقراري يک کانال ارتباطي بين ستادهها (خروجيها) و مديريت، به طور مستمر، اطلاعات لازم را از ستادهها برداشت نموده و به مسئولين اجراي پروژه بازتاب ميدهد. مديريت پروژه ميتواند با تجزيه و تحليل اطلاعات بازتابي، پيشرفت کارها و نحوه کاربرد امکانات و منابع را کنترل نموده و در موارد لازم، نسبت به ايجاد تغييراتي جهت تصحيح و بهسازي سياستها، روشها و برنامهها اقدام نمايد و يا در خصوصيات ساير منابع و امکانات، تغييراتي به وجود آورد. بديهيست ايجاد تغييرات در دادهها، يک کار مستمر و الزامي نبوده و در صورتي که قبل از اجراي پروژهها، برنامهريزيها با دقت کافي انجام گرفته باشند، ممکن است انجام تغييرات در دادهها، در ميزاني اندک، قابل اغماض باشد. 3- دوره زماني يک پروژه از آغاز تا پايان مرحله نظري نقطه آغازين يک پروژه، با هر طبيعت و خصوصيتي که باشد، عبارت از يک نظريه يا فکر و يا خواسته است که توسط يک شخص يا يک گروه از اشخاص، يا يک موسسه و سازمان ايجاد ميشود. در موارد زيادي اين فکر توسط صاحب پروژه، يعني کسي که تصميم دارد براي اجراي پروژه سرمايهگذاري نمايد ابداع ميشود. در مواردي نيز ممکن است سازمانها و موسساتي که خود سرمايه و امکانات کافي براي اجرا ندارند، و يا سرمايهگذاري در زمينه مورد نظر را شخصاً به صلاح نميدانند، نظريه را به اشخاص واجد شرايط و امکانات پيشنهاد نمايند. (مشاورين اقتصادي و موسسات صنعتي بينالمللي، در موارد بسياري چنين پيشنهاداتي را به سرمايهگذاران داخلي در کشورها ارائه نمودهاند). اين نظريات به هر صورت که به وجود آمده باشند، بايد قبل از برنامهريزي براي اجرا، از نظر امکانپذير بودن و اقتصادي بودن مورد بررسي و مطالعه دقيق قرار گيرند. در صورتي که نتيجه چنين مطالعاتي نشانگر اين امر باشد که اجراي پروژه با در نظر گرفتن همگي شرايط محلي، نظير اوضاع اقتصادي، فرهنگي، سياسي و ... امکانپذير بوده و از نظر اقتصادي نيز مقرون به صرفه ميباشد، آنگاه انواع گزينههاي ممکن براي اجراي پروژه، طراحي و تبيين شده و هر يک از اين گزينهها مورد ارزيابي قرار ميگيرند. (بديهيست فعاليتهاي اوليه طراحي در اين فاز، براي نشان دادن چارچوب کلي گزينهها بوده و شامل جزئيات نميباشد). با انتخاب گزينه بهينه، که معمولاً در آن عواملي کلي نظير ظرفيت و محل مشخص شدهاند، طراحي پروژه يا جزئياتي نسبتاً بيشتر (ولي نه به آن ميزان جزئيات که براي اجرا کافي باشد) آغاز شده و در پيرو آن، عوامل هزينه، زمان و حجم منابع لازم، نظير نيروي انساني (در سطوح مختلف مهارتها و تخصصها) و تجهيزات، برآورد ميشوند. چنين برآوردهايي معمولاً با تفکيک فازهاي باقيمانده پروژه (فازهاي برنامهريزي، اجرا و پاياني) به عمل ميآيند. براي تشريح بهتر، يک پروژه ساختماني را مورد نظر قرار ميدهيم. چنين پروژهاي، .............. 3- دوره زماني يک پروژه از آغاز تا پايان دوره زماني يک پروژه را از لحظهاي که موضوع اجراي آن، به صورت يک نظريه، در فکر پايهگذاري ميشود تا آن لحظه که پروژه تکميل شده و هدف نهايي آن حاصل ميگردد، ميتوان به چند مرحله متمايز تقسيم نمود. تقسيمبندي دوره زماني يک پروژه به مراحل مختلف، عموماً بستگي به نوع و طبيعت پروژههايي که برنامهريزي ميشوند نداشته و اين تقسيمبندي معمولاً بر اساس نوع و خصوصيات فعاليتهاي لازم در هر يک از مراحل اجراي پروژه انجام ميگيرد. به طور عام در هر پروژه، چهار مرحله (فاز) متفاوت و متمايز، قابل تعريف ميباشد. اين چهار مرحله عبارتند از: مرحله 1- مرحله نظري مرحله 2- مرحله طرح و برنامهريزي مرحله 3- مرحله اجرا مرحله 4- مرحله پاياني (اختتام) طول مستطيلها نشان دهنده زمانهاي نسبي براي اجراي فازهاي پروژه ميباشد. طول مستطيلها در مواردي ميتواند نشانگر ساير عوامل، نظير بودجه يا نيروي انساني براي اجراي مراحل مختلف باشد. بديهي است که زمانهاي لازم در فازهاي مختلف يک پروژه، بستگي به طبيعت و خصوصيات پروژه دارد. هر يک از مراحل پروژه، اندکي زودتر از تکميل فاز پيشين خود آغاز شدهاند. در ادامه، هر يک از چهار مرحله (فاز) پروژه، توضيح داده ميشوند. مرحله نظري نقطه آغازين يک پروژه، با هر طبيعت و خصوصيتي که باشد، عبارت از يک نظريه يا فکر و يا خواسته است که توسط يک شخص يا يک گروه از اشخاص، يا يک موسسه و سازمان ايجاد ميشود. در موارد زيادي اين فکر توسط صاحب پروژه، يعني کسي که تصميم دارد براي اجراي پروژه سرمايهگذاري نمايد ابداع ميشود. در مواردي نيز ممکن است سازمانها و موسساتي که خود سرمايه و امکانات کافي براي اجرا ندارند، و يا سرمايهگذاري در زمينه مورد نظر را شخصاً به صلاح نميدانند، نظريه را به اشخاص واجد شرايط و امکانات پيشنهاد نمايند. (مشاورين اقتصادي و موسسات صنعتي بينالمللي، در موارد بسياري چنين پيشنهاداتي را به سرمايهگذاران داخلي در کشورها ارائه نمودهاند). اين نظريات به هر صورت که به وجود آمده باشند، بايد قبل از برنامهريزي براي اجرا، از نظر امکانپذير بودن و اقتصادي بودن مورد بررسي و مطالعه دقيق قرار گيرند. در صورتي که نتيجه چنين مطالعاتي نشانگر اين امر باشد که اجراي پروژه با در نظر گرفتن همگي شرايط محلي، نظير اوضاع اقتصادي، فرهنگي، سياسي و ... امکانپذير بوده و از نظر اقتصادي نيز مقرون به صرفه ميباشد، آنگاه انواع گزينههاي ممکن براي اجراي پروژه، طراحي و تبيين شده و هر يک از اين گزينهها مورد ارزيابي قرار ميگيرند. (بديهيست فعاليتهاي اوليه طراحي در اين فاز، براي نشان دادن چارچوب کلي گزينهها بوده و شامل جزئيات نميباشد). با انتخاب گزينه بهينه، که معمولاً در آن عواملي کلي نظير ظرفيت و محل مشخص شدهاند، طراحي پروژه يا جزئياتي نسبتاً بيشتر (ولي نه به آن ميزان جزئيات که براي اجرا کافي باشد) آغاز شده و در پيرو آن، عوامل هزينه، زمان و حجم منابع لازم، نظير نيروي انساني (در سطوح مختلف مهارتها و تخصصها) و تجهيزات، برآورد ميشوند. چنين برآوردهايي معمولاً با تفکيک فازهاي باقيمانده پروژه (فازهاي برنامهريزي، اجرا و پاياني) به عمل ميآيند. براي تشريح بهتر، يک پروژه ساختماني را مورد نظر قرار ميدهيم. چنين پروژهاي، ممکن است مربوط به يک سازمان دولتي، يک موسسه خصوصي و يا يک شخص حقيقي باشد. در هر يک از اين شرايط، رد فاز نظري بايد روشهاي تقريباً يکساني براي اجراي اين پروژه دنبال شوند. صاحب کار، نظرات و خواستههاي خود را براي مشاور طرح توضيح ميدهد. وظيفه مشاور، آن است که نظرات و خواستههاي صاحب کار را به طور دقيق، دريافت و امکانات ايجاد طرحي براي برآورد خواستههاي صاحب کار را مورد بررسي دقيق قرار دهد. در صورتي که شرايط لازم براي اجراي طرح وجود داشته و اجراي طرح از نظر اقتصادي نيز مقرون به صرفه باشد، همانگونه که گفته شد، مشاور گزينههاي مختلف براي اجراي پروژه را طراحي نموده و نکات مثبت و منفي هر يک از گزينهها را جهت صاحب کار مشخص مينمايد. طرحهايي که در اين مقطع توسط مهندس مشاور تهيه ميشوند، همانگونه که بيان شد، داراي جزئيات کاملي به آن ميزان که بتوان با استفاده از نقشههاي تهيه شده، ساختمان را بنا نمود، نميباشند. اطلاعاتي که در اين مرحله از نقشهها قابل برداشت هستند، معمولاً در حدودي از جزئيات هستند که بتوانند پروژه را بخوبي تعريف نموده و حجم کارها و سطح منابع لازم را نشان دهند. در مورد پروژه ساختماني مورد مثال، اين اطلاعات ميتوانند شامل مطالب زير باشند: - تعيين محل اجراي پروژه - حجم کارها (سطح زيربنا، تعداد طبقات، ...) - نوع اسکلت (فلزي، بتون مسلح، ...) - انواع سرويسهاي تاسيساتي (روش تامين حرارت يا برودت، آب آشاميدني، فاضلاب، برق، ...) - برآورد منابع مالي، نيروي انساني، مواد و مصالح و تجهيزات لازم - برنامه زمانبندي مقاطع مختلف اجراي کار صاحب کار با در دست داشتن اطلاعات فوق و همچنين با سنجش امتيازات يا اشکالات مربوط به گزينههاي مختلفي که توسط مهندس مشاور ارائه شده، گزينهاي را که جمعاً داراي امتيازات بيشتري باشد انتخاب مينمايد. با اين انتخاب، فعاليتهاي مربوط به فاز اول پروژه پايان يافته و پروژه براي شروع فعاليتهاي فاز دوم آماده شده است. بديهيست در فاز دوم که مربوط به طراحي دقيقتر و تعيين برنامهبندي زماني و برآورد حجم منابع لازم به صورتي دقيق ميباشد، تغييراتي در آنچه که در فاز اول تهيه شده است داده خواهد شد، ولي چهارچوب اصلي طرح به همان حالت که در فاز اول تهيه شده و مورد موافقت نهايي قرار گرفته است، باقي خواهد ماند. به طور خلاصه، در فاز نظري به سئوالات زير پاسخ داده ميشود: الف) آيا نظريه ارزش اجرايي دارد؟ ب) در صورتي که جواب الف مثبت است، چه گزينههايي براي اجرا، مناسب و منطقي به نظر ميرسند. ج) گزينه بهينه از بين گزينههاي مناسب و منطقي، کدام است؟ مهندس مشاوري که براي اجراي وظايف فاز اول انتخاب ميشود، ممکن است خود وابسته و در استخدام دائمي سازمان صاحب کار باشد. چنين حالتي در موسسات بزرگ که در داخل سازمان خود قسمتي با نام دفتر فني يا دفتر طرح و مهندسي، و يا با نامهاي مشابه ديگر دارند، به چشم مي خورد در بسياري از موارد نيز ممکن است صاحب کار داراي چنين تشکيلاتي نباشد، و يا اگر داراي چنين تشکيلاتي هست، حجم کار بيش از آن باشد که توسط افراد خود سازمان قابل انجام باشد. در چنين شرايطي، کار مشاوره به صورت قرارداد به موسسات مهندسي مشاور واگذار مي شود. بايد توجه داشت که در بسياري از کشورها، قوانين و مقررات بخصوصي از سوي دولت براي اجراي صحيح و دقيق مراتب مرحله يکم پروژهها تدوين شده است. در اغلب موارد، پروژههاي دولتي وقتي قابل بررسي براي تامين اعتبار و بودجه هستند که فاز اول طرح، اجرا شده و گزارش دقيقي بر اساس مطالعات به عمل آمده، ارائه شده باشد. قابل ذکر است که با وجود اهميت خاصي که فاز اول پروژهها براي اجراي دقيق و صحيح آنها در فازهاي بعدي دارد، در بسياري از موارد، توجه کافي به اين مرحله از پروژه نشده و دقت و بودجه کافي براي آن در نظر گرفته نميشود. به همين سبب، تعداد بسيار زيادي از پروژهها را ميتوان نام برد که به علت عدم اجراي دقيق و صحيح فاز اول، در مراحل بعدي با اشکالات مالي و تجهيزاتي مواجه شدهاند. مرحله طرح و برنامهريزي در اين مرحله، امور مربوط به پروژه از نظر سازمان و تشکيلات با مرحله يکم تشابه زيادي دارد، ولي همانگونه که گفته شد، امور طراحي و برنامهريزي با دقت بيشتري اجرا شده و داراي جزئيات کاملتري ميباشند. در اين مرحله اطلاعات بين فعاليتهاي مختلف رفت و برگشت نموده و با بهرهگيري از اين مبادله اطلاعات، سعي ميشود جزئيات لازم مدنظر قرار گرفته و در نقشهها و گزارشات منعکس شوند. در حين اجراي فعاليتهاي اين مرحله، در مقاطعي دريافت و موافقت صاحب کار ضروري ميشود. قابل توجه است که در اين مرحله، نقشهها در سه سري تهيه ميشوند. نقشههاي سري اول ، عمدتاً نشان دهنده مشخصههايي از طرح که در فاز يکم تاييد شدهاند ميباشند. نقشههاي سري دوم که در شکل نقشههاي کامل ناميده شدهاند، بر اساس نقشههاي ساده سري اول، ولي با جزئيات کاملتري تهيه شدهاند. با اين حال، هنوز داراي آن مقدار از جزئيات نيستند که پيمانکار بتواند براحتي با مراجعه به اين نقشهها کليه عمليات ساخت را اجرا نمايد. به عنوان مثال در يک پروژه ساختماني، نقشههاي کامل شامل نقشههاي معماري، ساختماني، تاسيسات حرارتي و برودتي، آب، فاضلاب، برقرساني، روشنايي، مخابرات، دفع آب باران در محوطه و... ميباشند. براي اينکه ميزان جزئيات نقشهها مشخص شود، بايد گفت: که مثلاً در نقشههاي معماري سري دوم، ابعاد و موقعيت اطاقها،َ کريدورها، راهپلهها، درب و پنجرهها، ... و شکل کامل نماهاي مختلف ساختمان مشخص شدهاند. همچنين در نقشههاي تاسيسات حرارتي و برودتي، به عنوان مثال، ابعاد کانالهاي انتقال هوا و محل نصب کانالها در داخل سقفهاي کاذب مشخص گرديدهاند. حال براي ساخت درب و پنجره، علاوه بر ابعاد اصلي، لازم است نوع و اندازه پروفيلهاي فلزي که در ساخت درب و پنجره به کار ميروند، نيز مشخص باشد، يا براي ساخت کانالهاي انتقال هوا، لازم است نوع اتصال (درز) که براي به هم پيوستن دو قطعه کانال در نظر گرفته شده است نيز مشخص شود. چنين جزئياتي معمولاً در نقشههاي سري دوم وجود ندارند. اين جزئيات در سري سوم نقشههاي طرح که نقشههاي اجرايي (يا کارگاهي) ناميده ميشوند قابل ارائه ميباشند. تخمين دقيق مقادير کار و مصالح و در پيرو آن، تهيه سياستها و روشهاي مناسب براي قراردادهاي اجرايي (سياستهاي پيمان) همراه با دريافت موافقت صاحب کار، از وظايف مهندس مشاور در اين مرحله از طرح ميباشد. در همين مرحله، لازم است برنامه زمانبندي شده دقيقي براي فعاليتهاي اجرايي تهيه شود. در بسياري از قوانين مربوط به پيمان پروژههاي دولتي، وجود برنامههاي زمانبندي براي اجراي پروژهها، جزء لازم اسناد پيمان بوده و بدون آنها اسناد پيمان، کامل شده تلقي نميشوند. با تهيه شدن اسناد پيمان (شامل نقشههاي کامل، برآوردها، برنامههاي زمانبندي براي اجرا، ...) و تعيين پيمانکار (يا پيمانکاران) بر اساس ضوابط و مقررات وضع شده در پروژه (و با در نظر گرفتن مقررات و محدوديتهاي دولتي)، بخش عمده فعاليتهاي فاز دوم، عملي شده و مشاور خود را براي اجراي وظايف فاز سوم، که در آن بايد به امور نظارت و کنترل بر نحوه اجرا بپردازد، آماده ميسازد. در همين مرحله، امور مربوط به تهيه نقشههاي اجرايي (نقشههاي کارگاهي) نيز توسط مشاور دنبال ميشوند و در مواردي، کار تهيه اين نقشهها در فاز سوم پروژه نيز ادامه يافته و به ترتيبي که اين نقشهها در فاز سوم پروژه جهت آگاهي از جزئيات نحوه اجرا براي پيمانکار لازم ميشوند، تهيه و در اختيارش قرار ميگيرند. از نکات مهم در اين مرحله، آن است که طراح، بايد همراه و هماهنگ با طرح هسته اصلي سيستم، امکانات پشتيباني لازم براي سيستم را نيز طراحي نمايد.به عنوان مثال در صورتيكه پروژه مربوط به طراحي و ساخت يک مرکز صنعتي و توليدي ميباشد، لازم است توام با طراحي کارخانه و ماشينآلات توليدي، امکانات لازم براي نگهداري و تعميرات کارخانه نيز طرح شده و مثلاً نقشههاي کارگاههاي تعميرات و ماشينآلات لازم در اين کارگاهها نيز طراحي شوند. (بديهيست که چنين امري اختصاص به يک کارخانه نداشته و براي هر سيستمي، وجود امکانات پشتيباني در همان لحظات اول شروع بهرهبرداري از سيستم، لازم خواهد بود. مرحله اجرا در انتهاي فاز دوم پروژه، تقريباً همه فعاليتهايي که لازم است در اجرا عملي بشوند، مشخص شده و شيوهها و برنامههاي زمانبندي براي اجراي فعاليتها تعريف شدهاند. در فاز سوم، هدف اين ميباشد که پيشرفت کارهاي پروژه، مطابق با برنامهها و اصول و کيفيتهاي تعيين شده در فاز دوم به مرحله عمل ميآيند. مسلم است که در اين فاز، سازمان اجرايي بمراتب بزرگتر از سازمانهايي که در فازهاي قبلي پروژه فعاليت داشتند خواهد بود. هزينههاي صرف شده براي اجراي فعاليتها نيز به مراتب بيش از هزينههاي مراحل قبلي پروژه ميباشد. در اين فاز، همانگونه که اشاره شد، عامل کنترل داراي نقش اساسي بوده و لازم است با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پيشرفت کارها و مقايسه مشخصههاي مختلف کارهاي اجرا شده با آنچه که برنامهريزي شده روند پيشرفت کارها و صرف هزينه و ساير منابع را کنترل نمود. تهيه مواد و مصالح، تامين تجهيزات، استخدام نيروي کار متخصص در امور فني، مالي، پرسنلي و ...، از وظايف اوليه مورد لزوم در اين مرحله ميباشند. در بسياري از موارد، ممکن است مجموعه کارهايي که پيمانکار اجراي آنها را برعهده گرفته است، در حجمي بيشتر از يا داراي طبيعتي متفاوت با کارهايي باشد که پيمانکار بتواند با کادري که دائم در اختيار دارد از عهده اجراي آنها برآيد. در اين صورت، پيمانکار اقدام به بستن پيمانهاي دست دوم با ساير پيمانکاران خواهد نمود تا آنها با کاربرد تخصصها يا تجهيزات و امکانات بهتري که در اختيار دارند اجراي گروهي از فعاليتها را برعهده بگيرند. براي بستن پيمانهاي دست دوم، لازم است موافقت صاحب کار جلب شود. واضح است که در حين اجراي کار، عليرغم دقت نظري که در تهيه طرحها و برنامهها در فاز دوم، به عمل آمده است، ايجاد تغييراتي در طرح، غير قابل اجتناب ميباشد. پيمانکار در مراحل اجراي کار، به طور مستمر، با مشاوري که در فاز امور نظارت و کنترل را برعهده دارد تبادل نظر نموده و در مواردي که ايجاد تغييرات و تصميماتي در طرح ضروري باشد، با موافقت مشاور در اين موارد اقدام خواهد نمود. در چنين شرايطي نقشههاي نشان دهنده حالت عملي اجراي فعاليتها توسط پيمانکار تهيه خواهند گرديد. مرحله پاياني (اختتام) مرحله پاياني پروژهها را مي توان به خودي خود يك پروژه ناميد. در اين مرحله لازم است كارها به صورتي برنامهريزي شوند كه براحتي قابل قبول به وسيله دستگاه نظارت و قابل تحويل به صاحب كار باشند. بديهيست چنين شرايطي بستگي كامل به نحوه اجراي فعاليتها در طول فاز اجرايي دارد ولي در اغلب موارد مشاهده شده است كه در مرحله پاياني و تحويل پروژه ، پيچيدگي مسائل بين پيمانكار، دستگاه نظارت و صاحب كار، به حد اعلاي خود رسيده و كار تحويل موقت و آغاز بهرهبرداري از سيستم را به تعويق انداخته است. چنين شرايطي باعث خواهد شد كه سرمايه به كار گرفته شده براي مدتي بدون استفاده مانده و از سوي ديگر، پيمانكار نيز به علت درگيري و وابستگي به پروژه نتواند از منابع و امكانات خود در ساير پروژهها استفاده نمايد. در مراحل پايان فاز سوم (فاز اجرايي) معمولاًكاربرد نيروي انساني و تجهيزات روند كاهشي داشته و بنابراين برعهده پيمانكار است كه در اين مراحل،با برنامهاي دقيق و حساب شده، پرسنل و تجهيزات خود را كه در پروژه كاربرد ندارند به كاري ديگر بگمارد، يا به كار افرادي كه به صورت موقت براي اين پروژه استخدام شدهاند و كار جديدي براي آنها در نظر ندارد خاتمه داده، با آنها تسويه حساب نمايد. رعايت صحيح مقررات دولتي و حل و فصل مسائل با اتحاديههاي كارگري از وظايف مشكل، ولي غيرقابل اجتنابي است كه پيمانكار با آن مواجه خواهد بود. در اواخر فاز سوم و شروع فاز پاياني، روحيه افراد شاغل در پروژه به دليل نگراني در مورد از دست دادن شغل و بيكار ماندن بمراتب ضعيفتر از دورههاي آغاز فاز اجرا ميباشد. پيمانكار بايد اين مسائل را در نظر داشته و با دقت و سنجش جنبههاي مختلف امور پرسنلي به حل آنها بپردازد. در مرحله پاياني پروژه، تهيه گزارشات و يادداشتهاي دقيق از نحوه اجراي كارها، باعث خواهد شد كه پيمانكار، براي شركت در مناقصات جديد، و براي اجراي پروژههاي جديد، منابع اطلاعاتي با ارزشي در اختيار داشته باشد. در پايان اين بحث، ميتوان به طور خلاصه گفت: كه دقت در اجراي وظايف در مرحله چهارم و برنامهريزي صحيح براي تحويل هر چه سريعتر پروژه، علاوه بر آنكه از نظر اقتصادي به نفع صاحب كار و پيمانكار ميباشد از نظر كسب اعتبار براي شركت پيمانكاري و فراهم آوردن زمينههاي مناسب در دريافت پروژههاي جديد نيز داراي نقش و اهميت قابل توجهي ميباشد. وظايف مديريت پروژه وظايف اصلي مديريت پروژه را مي توان ايجاد هماهنگي لازم در اجراي فعاليتها براي كاربرد مناسب منابع و امكانات به منظور رسيدن به هدف نهايي پروژه دانست. در ايجاد اين هماهنگي الزاماً محدوديتهاي زماني، بودجه، نيروي انساني، تجهيزات، مواد و ساير منابع و امكانات، همچنين محدوديتهاي مربوط به كيفيت كارهاي قابل اجرا و روشهاي اجراي آنها، قوانين و مقررات حاكم بر محيط و بسياري از محدوديتهاي ديگر كه به نوعي با فازهاي مختلف پروژه ارتباط خواهند داشت مورد نظر قرار ميگيرند. براي انجام وظايف، مدير احتياج به برنامهريزي، سازماندهي، رهبري و كنترل خواهد داشت. دو موضوع اصلي كه بايد مدنظر بوده و پاسخي براي آنها تهيه شود عبارتند از: 1- مقادير (كميتها) را چگونه بايد تعيين نمود؟ 2- آيا از منابع و امكانات به صورتي كارآ و موثر استفاده ميشود؟ براي پاسخگويي به سئوال اول ميتوان از تكنيكهاي مختلف برنامهريزي و برنامهبندي زماني، روشهاي تعيين سطح منابع و همچنين از روشهاي موازنه زمان و هزينه استفاده نمود. سئوال دوم با كاربرد اطلاعات بازتابي در حين اجراي پروژه و كنترل روند اجراي فعاليتها قابل پاسخگويي خواهد بود. بديهيست عمليات برنامهريزي و برنامهبندي زماني مربوط به قبل از شروع عمليات اجرايي بوده ولي فعاليتهاي كنترل همراه با عمليات اجرايي ادامه مييابند. در برنامهريزي و برنامهزماني، پارامترهاي زمان، هزينه و ساير منابع و امكانات لازم به نحوي تعيين ميشوند كه بتوان پروژه را به اقتصاديترين صورت ممكن اجرا نمود.امور كنترل به اين منظور اعمال مي شوند كه كارهاي اجرايي مطابق آنچه كه برنامه ريزي و برنامهبندي شدهاند انجام شوند. بنابراين، به منظور فراهم شدن امكانات لازم جهت كنترل، لازم است در ساختار سيستمهاي مديريت پروژهها، شرايط و وسايل لازم براي دريافت اطلاعات بازتابي فراهم شده باشند. سيستمهاي اطلاعات بازتابي، آگاهيهاي لازم را از فعاليتهاي اجرايي دريافت و با برنامههايي كه در مرحله قبل از اجرا تهيه شدهاند مورد مقايسه قرار داده و تجزيه و تحليل ميكنند. نتايج اين مقايسه به طور مستمر به سطوح مختلف مديريت گزارش ميشوند. بديهي است كسي كه در راس سازمان قرار دارد، به دليل محدوديت وقت و اشتغال به ساير امور اجرايي نميتواند مستقيماً دريافت كننده همگي اطلاعاتي باشد كه از طريق سيستم اطلاعات بازتابي به مديريت گزارش ميشوند، بنابراين: لازم است نوع اطلاعاتي كه بايد به مدير و يا به ساير سطوح مديريت در سازمان گزارش شوند، قبلاً مشخص شده باشد، تا مسير جريان اطلاعات حالت ثابت و تعيين شدهاي داشته و از تداخل وظايف و مسئوليتها جلوگيري شود. قابل ذكر است كه اطلاعات دريافت شده در سطوح مختلف مديريت، ممكن است برحسب لزوم ، به ساير سطوح گزارش شوند و يا در جلسات عمومي به صورت گروهي مورد بحث و تحليل قرار گيرند. اطلاعاتي كه از روند عملي پيشرفت كارها جمعآوري شده و با مقادير برنامهريزي شده مورد سنجش و مقايسه قرار ميگيرند، ممكن است شامل اطلاعات مالي از نحوه صرف بودجه و يا تاريخهاي اجراي امور مختلف پروژه باشند. مديريت با بهرهگيري از نتايج به دست آمده از تجزيه و تحليل اطلاعات، در مورد نحوه پيشبرد فعاليتها تصميمگيري نموده، و اين تصميمها و راهنماييها به امور اجرايي پروژه منتقل ميشوند ممكن است در مواردي نيز، نتيجه اين تصميمگيريها ، ايجاد تغييرات و تصحيحاتي در برنامههاي تعيين شده باشد. با پيشرفت زمان تقريباً انواع فعاليتهاي ساخت و توليد ويا فعاليتهاي پژوهشي و علمي، در مقايسه با گذشته، در حجمي وسيعتر و با پيچيدگي بيشتري تحت پروژههايي به مرحله اجرا درميآيند، پروژههايي كه محتاج به صدها و هزارها فعاليت ميباشند، و در اجراي آنها درصد قابل توجهي از بودجه يك كشور صرف ميشوند، براي برنامهريزي چنين پروژههايي ، مسلماً كاربرد روشهاي علمي برنامهريزي امري ضروري ميباشد. لازم به توضيح است كه در اغلب موارد كه موضوع برنامهريزي يك پروژه مطرح ميشود، فقط برنامهريزي فعاليتهاي فاز اجرايي كه شامل امور ساخت و توليد هستند مورد توجه مسئولين پروژه قرار ميگيرد،ولي فعاليتهاي لازم در ساير فازهاي پروژه نيز به نوبه خود داراي آن مقدار پيچيدگي و حجم هستند كه اعمال يك برنامهريزي و كنترل دقيق بر آنها الزامي باشد. ميتوان گفت كه هر فاز يك پروژه (يا هر دسته از عمليات لازم در هر يك از فازها) به خودي خود يك پروژه ميباشد. تهيه نقشهها در فاز دوم پروژه شامل آن مقدار فعاليت، و در برگيرنده آن مقدار زمان و نيروي انساني و هزينه ميباشد، كه احتياج به برنامه داشته باشد. تهيه اسناد پيمان يا امور مختلف مناقصه و تعيين پيمانكار و عقد قرارداد نيز خود تشكيل دهنده گروهي از فعاليتها ميباشند كه ميتوان (و لازم است) براي آنها برنامهريزيهاي مناسبي به عمل آورد. در حقيقت، براي اجراي يك پروژه، تنها يك برنامه كافي نيست. صاحب كار احتياج دارد كه براي خود برنامهاي داشته باشد. مديران اجرايي و سرپرستان گروههاي اجرايي، مسئولان و كاركنان گروه مشاور و مسئولين بخشهاي مالي، پرسنلي، حمل و نقل، ... و كاركنان اين بخشها، هر يك به برنامه بخصوصي جهت اجراي وظايف و كنترل امور مربوطه احتياج دارند. اين برنامهها، لازم است از نظر نوع اطلاعات و سطح جزئيات آنگونه تهيه و تنظيم شوند كه براي استفاده كننده درست همان مقدار اطلاعات و آگاهيها را بدهند كه بدانها احتياج خواهد داشت. چه برخورداري از جزئياتي بيش از ميزان لازم، باعث صرف وقت و انرژي بيهوده شده و وجود اطلاعاتي كمتر از حد لازم نيز استفاده كننده را در اجرا و كنترل وظايف با اشكال مواجه خواهد ساخت. ويژگيهاي يك مدير موفق 1. توانايي درك اهميت رويدادها بدون اينكه تحت تاثير آرا و عقايد اطرافيان خود قرار بگيرد و يا گرفتار پيشداوريهاي شخصي شود؛ 2. توانايي تصميمسازي و عمل بيآنكه به دليل مخاطرات جانبي از مسير و هدف اصلي منحرف شود؛ 3. مسئوليتپذيري يا آمادگي براي رويارويي و مبارزه با مشكلات. اين امر با تصميمگيري و قاطعيت ارتباط بسيار نزديك دارد، زيرا كسي كه مسئوليت ميپذيرد بايد از توان لازم براي تصميمگيري برخوردار باشد تا بتواند تصميمي بگيرد كه براي منافع سازمان باشد. افزون بر اينكه مدير بايد در برابر پيامدهاي تصميمهاي خود مسئوليت بپذيرد؛ 4. قدرت سازماندهي. چنانچه مدير از ابزار كارآمد در جاي مناسب خود استفاده كند. بسياري از مشكلات سازماني، خود به خود حل خواهدشد؛ 5. انسانشناسي يا توان شناخت افرادي كه با او كار ميكنند. در پرتو اين شناخت است كه رفتار مدير در برابر كاركنان شكل ميگيرد؛ 6. انگيزه با اشتياق و تمايل به انجام كار يا كارهايي كه به او سپرده شده است. چنين مديري ميتواند انگيزه لازم را در كاركنان خود ايجاد كند؛ 7. قدرت كاركردن به مدتهاي طولاني بدون احساس خستگي. درحقيقت با توجه به آنچه درمورد انگيزه عنوان ميشود بيشتر كاركنان به رفتار مدير، رفتار خودشان را تغيير ميدهند و از مدير در نحوه كاركردن الگوبرداري ميكنند؛ 8. اعتماد بهنفس. يعني قبول اينكه صاحب قدرت است و ميتواند با تكيه بر آن مشكلات خود و سازمانش را حل كند به عبارتي ديگر خود را به درستي ميشناسد به تواناييهاي خود آگاهي دارد و به همين دليل ميداند و ميتواند در برخورد با شرايط متعدد بهدرستي تصميم بگيرد و در برابر اين تصميم هراسي نداشته باشد؛ 9. بلوغ عاطفي يا توان كنترل عواطف و احساسات خود در هر زماني كه ضرورت داشته باشد. مديري را داراي بلوغ عاطفي است كه دقيقاً پس از تجزيهوتحليل شرايط، احساسات خود را آشكار سازد؛ 10. داشتن سعهصدر لازم براي برخورداري از ديدگاه همكاران، بويژه زيردستان. درواقع يكي از صفات پسنديده مدير آن است كه با افراد صاحبنظر درباره مسايلي كه ضرورت دارد مشورت كند و با توجه به ديدگاههاي معقول آنان تصميم بگيرد؛ 11. قوت تصميمگيري و قاطعيت حساب شده در كار. قاطعيت به معناي اين است كه هرگاه براي مدير روشن شد انجام يك كار به نفع سازمان است در انجام دادن آن ترديدي به خود راه ندهد؛ 12. قضاوت عادلانه درباره زيردستان. مدير بايد پيش قضاوت درباره هر يك از كاركنان با شرايط موجود را درنظر بگيرد؛ 13. پيشگامي يا برخورداري از قدرت مديريت. شخصيتي باشد كه در انجام امور پيشقدم شود و با طرح و ارائه ارزشهاي جديد، رهبري زيردستان را براي انجام كار برعهده بگيرد؛ 14. قدرت هماهنگسازي و توان ايجاد موازنه و همسويي ميان فعاليتهاي اعضاي مختلف سازمان را داشته باشد. بر اين اساس نخست بايد اطمينان يابد كه زيردستان به سازمان و كار خويش وفادارند تا بتواند در هماهنگ كردن آنان موفق باشد؛ 15. برخورداري از ويژگي خلاقيت و كارآفريني. در ابتداي هر كار و فعاليتي، نوآوري لازمه فعاليت است. 16. نهايتاً اينكه چون مديران وقت و انرژي خود را صرف انجام كارهايي ميكنند كه كاركنان آنان نيز ميتوانند آن وظايف را انجام دهند. درنتيجه اين كار، هزينه انجام كار افزايش و به تبع آن بهرهوري كاهش مييابد لذا تنها راه حل اينگونه مشكلات تفويض اختيار است. چگونه يك مدير دوست داشتني باشيم از آنجا که باورها و ارزشها ريشه در برداشت ما از خود، اجتماع و دنيايي دارد که در آن زندگي ميکنيم؛ همواره اين باورها به صورت فيلترهاي ادراکي عمل ميکنند که فقط پذيراي پديدههايياند که به مذاق ما خوش ميآيند و با ارزشهاي ما همسازي دارند. از همينرو گاه باورهاي منفي نه تنها دنياي ما را محدود ميسازد و امکان انتخاب درست را از ما سلب ميکند، بلکه ما را از پرداختن به انديشههاي نو، خلاق و مفيد باز ميدارند و اين احتمال وجود دارد که شخص تا حد افراد بيصلاحيت نزول کند. باورها و ارزشها اکتسابياند و در بستر فراز و نشيبهاي زندگي شکل گرفته، تغيير يافته و تکامل مييابند و در نهايت زيربناي الگوي رفتاري فردي و اجتماعي را شکل ميدهند. از اين رو انسانها براي شناخت يکديگر بايد از ارزشها و باورهاي هم مطلع شوند تا زمينه تفاهم براي انجام کار مشترک فراهم آيد. در اين راستا براي نيل به اين هدف به نکاتي چند ميپردازيم که نه تنها توفيق بيشتر در عرصه فعاليتهاي اقتصادي را نصيب مديران ميکند بلکه آنها را در حيطه فعاليت خود دوست داشتني و قابل اعتماد مينمايد: * انگيزه دادن به کارکنان: شيوههايي را به کارکنان خود پيشنهاد نماييد که در پروسهي انجام کار آموزش بينند و مهارتهاي لازم را کسب کنند. علائق و اهداف شغلي آنها را بشناسيد و فرصتهاي لازم را براي نيل به اين هدف فراهم کنيد. تمايلات و عوامل جذب کننده کارکنان خود را شناخته و مورد بررسي قرار دهيد. به جاي پرداختن به اين موضوع که چه عواملي ايجاد انگيزه در کارکنان شما ميکند، مستقيماً آنها را مخاطب قرار داده و سئوال کنيد: ''انتظارات آنها از کاري که انجام ميدهند چيست؟''، ''پيشنهادات آنها براي تکامل کارشان کدامند؟''. سپس برداشت و تصورات خود را در اين مورد بررسي و تجزيه و تحليل نمائيد. به آينده کارمندان خود علاقه نشان دهيد و روشهايي را در پروسه کار اعمال کنيد که تحرک بيشتر در وضعيت و موقعيت آنها به وجود آورد. روشهايي که شرايط مناسب براي آموزش و کسب مهارت در زمينههاي جديد را براي آنها فراهم کند. کارکنان خود را از موضوعاتي که با آن مواجهاند مطلع نماييد و شرايطي ايجاد کنيد که به اطلاعات مفيد براي ارتقاء کيفيت کار خود دسترسي داشته باشند. * حمايت از اعمال و پيشنهادات درست کارکنان: به پيشنهادات سازنده و انتقادات صحيح کارکنان خود در حيطه فعاليت مشترک اهميت دهيد و با ايجاد تغييرات مناسب در شرايط کاري اعتمادشان را جلب نماييد. در روابط کاري از به کاربردن کلمات با بار ''مطلق'' جداً پرهيز نماييد و با شناخت و احترام به باورها و ارزشهاي مورد قبول کارکنان خود زمينه شکوفايي خلاقيتهاي آنها را در حيطه کار فراهم آوريد. به جاي واژهي ''من'' از واژهي ''ما'' در روابط خود با ديگران بهره بگيريد. اجازه ندهيد شيوهي برخورد توأم با منييت در کار اثر گذاشته و مانع انجام آن شود. همواره به عنوان عضوي برابر و همسان در کارها شرکت کنيد و در عمل نشان دهيد که براي نيل به اهداف مشترک همواره در کنار کارکنان خود حضور فکري و فيزيکي داريد. با خونسردي و ملايمت مديريت نماييد. در مورد عقايد و باورهاي کارکنان خود فردي قضاوت نکنيد. براي نمونه چنانچه يکي از کارکنان اشتباه ميکند يا پيشنهادات نادرستي را ارائه ميدهد به جاي انتقاد فردي نظر ديگر کارکنان را درحضور آن کارمند جويا شويد. به عقايد آن دسته از کارکنان که خود انرژي مثبت دارند و با منفيگرايي برخورد ميکنند، اهميت دهيد و سايرين را هم تشويق به اين عمل ارزشمند کنيد. به منظور ايجاد ارتباط صميمانه با کارکنان خود در موقع توضيح اهداف و استراتژي سازمان به جاي واژه ''شما'' از واژه ''ما'' استفاده نماييد. بيان کلماتي مانند ''شرکت ما'' ، ''سرنوشت کاري ما'' ، ''موفقيت ما'' و ''مشتريان ما'' در کارکنان شما اعتماد و انگيزه تعلق به سرنوشت سازمان را شکل ميدهد، به گونهاي که آنها نيز خود را در موفقيت و ناملايمات سازمان سهيم ميدانند و آنچه را که در توان دارند در جهت رشد و ارتقاء سازمان به کار خواهند گرفت. همواره شنونده خوبي باشيد، مديران موفق و لايق هرگز با توسل به شعار و سخنرانيهاي جذاب اهداف سازمان خود را براي ديگران توضيح نميدهند. آنها با گوش دادن به حرف و پيشنهادات سايرين موضوعات را تجزيه و تحليل و جمعبندي مينمايند و اين فرصت را فراهم ميکنند تا کارکنان در اتخاذ تصميمات خود را سهيم بدانند. گشادهرويي و خونسردي نيز از خصايص برجسته و نيک مديران کاردان است، در برخورد با مشکلات و کارکنان با رويي گشاده مسايل را حل و فصل نمائيد. به نيازهاي مادي و فکري کارکنان خود بينديشيد، و در صورت امکان تأمين نيازهاي آنها را مقدم بر نيازهاي شخصي خود قرار دهيد.

دانلود PDF نقش مدیریت پروژه در اجراء و پیشبرد پروژه (14 صفحه142) نويسنده: شفیعی، عین الله - نويسنده: نجات بخش اصفهانی، علی جهت دانلود فايل PDF با حجم 322 كيلو بايت روي لينك زير كليك كنيد دانلود

دفاتر مدیریت پروژه [align=justify]نویسنده : طاوسی، علی نویسنده : تیموری، احم دچکیده : امروزه در اغلب سازمانهای کوچک و بزرگ مبتنی بر پروژه، مدیران ارشد بخصوص مدیران پروژه ها در زمینه تخصیص منابع با چالشهای فراوانی مواجه هستند. بنابراین، به منظور کاهش هزینه و زمان اجرا و همچنین افزایش کیفیت در پروژه بایستی رویکرد از مدیریت سنتی به مدیریت علمی تغییر یابد تا پاسخگوی بهینه سازی کارایی و عملکرد یک پروژه در دوره عمر آن باشد. برای رسیدن به این مهم تشکیلات سازمانیافتهای برای مدیریت و برنامهریزی پروژهها موردنیاز خواهد بود. دفتر مدیریت پروژه بر خلاف سازمانهای مبتنی بر پروژه دارای نگرش سازمان محور است. در این مقاله ضمن توضیح مدل های سازمانی دفتر مدیریت پروژه به وظایف اصلی و مزایای جانبی آن پرداخته می شود و در انتها فازهای تاسیس یک دفتر مدیریت پروژه مورد بحث قرار می گیرد. مقدمه امروزه بحث مدیریت پروژه از چالشهای عمده بسیاری از سازمانهاست لذا نیاز به ایجاد دفاتری که به این مهم توجه ویژه داشته باشند بیش از پیش احساس می شود. بنابراین، تاسیس و توسعه دفاتر مدیریت پروژه را بایستی به عنوان یک ضرورت در نظر گرفت. نقشهای دفاتر مدیریت پروژه متنوع و گوناگونند اما عموما" شامل آماده سازی استاندارد ها و متدولوژی های مدیریت پروژه هستند. اغلب این نقشها به جنبه های مدیریت منابع انسانی و مسئولیتهای اجرایی پروژه گسترش داده شدهاند. در یک تعریف کلی می توان گفت دفتر مدیریت پروژه در جهت تکمیل فعالیتها و تجربیات مدیریت پروژه در یک سازمان طراحی شده که می توانند برای ایجاد شایستگیهای سازمانی در تحلیل ،طراحی ،مدیریت و بازنگری پروژه به کار گرفته شوند. به عبارت دیگر، دفتر مدیریت پروژه مرکز راهکارهای مدیریت پروژه در داخل سازمان هستند که مطابق موارد ذیل بر پروژه نظارت می کنند : * ایجاد یک منبع استاندارد برای مدیریت پروژه؛ * بهبود ارتباطات و شیوه به کار بردن منابع داخل سازمان؛ * کمک به کاهش اثرات منفی پروژه های توسعه شکست خورده روی کارائی و بهرهوری منابع. دفتر مدیریت پروژه دفتر مدیریت پروژه نهادی است که در شرکتهای پروژه محور مورد استفاده قرار می گیرد و وجود آن سبب رشد و تکامل فعالیتهای مدیریت پروژه در سطح یک سازمان می شود. بسته به اندازه، ساختار، پیچیدگی و نوع سازمان ممکن است در یک زمان پروژههای متعددی در آن در حال اجرا باشند ، دفتر مدیریت پروژه باعث تمرکز سیستماتیک مدیریت پروژه در سازمان شده و وضعیت کلی پروژه ها و برنامه های سازمان را با دقت بسیار بالایی کنترل می کند. دفتر مدیریت پروژه خدماتی از قبیل مدیریت، اجرای آموزش و مشاوره را به سطوح مختلف سازمان ارائه می دهد،که با استفاده از این خدمات ریسکهای احتمالی کاهش می یابد، کیفیت اجرا بالا می رود و همچنین مدیریت و بازنگری پروژه به بهترین شکل ممکن امکان پذیر است. دفتر مدیریت پروژه نهادی است که، میتواند هم از نظر عمودی به تمام لایههای سازمان نفوذ پیدا کند و هم ازنظر افقی کلیه کارکردها و فعالیتهای سازمان را تحت پوشش خود قرار دهد. لذا به عنوان یکی از راههای دستیابی به اهداف میتواند نقش مهمی در رسیدن سازمان به اهداف استراتژیک ایفا کند. تعیین اندازه و اختیارات دفتر مدیریت پروژه به مدیریت ارشد سازمان بستگی دارد. بنابراین، کاربرد دفتر مدیریت پروژه در یک شرکت با توجه به انتظارات مدیریت بسیار گسترده است. با توجه به اهمیت دفتر مدیریت پروژه، در ویرایش سال 2004 استاندارد مدیریت پروژه به این مقوله پرداخته شده و مورد بحث قرار گرفته است. تاریخچه دفتر مدیریت پروژه در اوایل دهه80 میلادی، برای نخستین بار مفهوم دفتر کنترل مرکزی در ارتش آمریکا ارائه و اجرا گردید. بدینترتیب که هر برنامه اصلی و مهم نظامی به یک اداره اجرایی پروژه تخصیص داده میشد، که مسئولیت کلیه برنامه را برعهده داشت. اداره اجرایی پروژه مسئولیت پشتیبانی کلیه مراحل برنامه از آغاز آن (شامل شناسایی نیازها و انعقاد قراردادها) و برنامهریزی و زمانبندی و تخصیص منابع تا تکمیل نهایی آن را برعهده داشت. در واقع اداره اجرایی پروژه نقش اصلی را در اجرای برنامهها ایفا میکرد. اجرا و استقرار اداره اجرایی پروژه هم از نظر کاهش هزینهها و هم از نظر افزایش کارایی، تأثیر بسزایی داشت. مفهوم اداره اجرایی پروژه بهتدریج به سازمانها و شرکتهای تجاری راه پیدا کرد و در اواسط دهه 80 اولین نمونههای دفتر مدیریت پروژه تأسیس شدند. این روند ادامه پیدا کرد تا جایی که تا سال 2000 میلادی تقریباً 40 درصد سازمانها و شرکتهای آمریکایی با دفتر مدیریت پروژه آشنا شده و شکلها و مدلهای مختلفی از آن را اجرا کردند. تمامی این سازمانهای آمریکایی از اجرای دفتر مدیریت پروژه و تأثیرات مثبت آن اظهار رضایت کردهاند. از آنجا که آثار مثبت دفتر مدیریت پروژه قابل انکار نیست و با توجه به اینکه مطابق آمار موجود 90 درصد شرکتها و سازمانهای در کلاس جهانی پروژههای خود را بهموقع به پایان نمیبرند (یکی از اساسیترین دلایل شکست پروژهها عدم اتمام بهموقع پروژه است) انتظار میرود که حرکت به سمت دفتر مدیریت پروژه در آینده روند صعودی بالایی داشته باشد. جایگاه دفتر مدیریت پروژه در چارت سازمانی دفاتر مدیریت پروژه می توانند به صورت مستقل یا غیر مستقل (قسمتی از یک گروه کاری) ایجاد گردند ولی عموما" جایگاه یک دفتر مدیریت پروژه به صورت ساختاری غیر مستقل در پروژه هاست. برای مثال در موسسات مالی که تکیه زیادی به فناوری اطلاعات و توسعه آن دارند، دفاتر مدیریت پروژه اغلب در بخشهای فناوری اطلاعات قرار می گیرند. اگر دفتر مدیریت پروژه در نزدیکی محل اجرای پروژه قرار گیرد بسیار سودمند خواهد بود اما اگر به واسطه این نزدیکی، تحت تاثیر عوامل اجرایی پروژه قرار گیرد باعث تضعیف آن می شود.طراحی نظامی برای ارائه مناسب گزارشها به تیم های راهبردی می تواند براین نگرانی غلبه کند. ارتباط دفتر مدیریت پروژه با چرخه عمر پروژه دفاتر مدیریت پروژه با بسیاری از جنبه های پروژه درارتباط است به عبارت دیگر، به عنوان هسته مرکزی دوره عمر پروژه محسوب می شود. شکل شماره یک این ارتباطات را نشان می دهد.( شکل 1) نقشهای کلیدی در دفتر مدیریت پروژه پنج نقش کلیدی در دفتر مدیریت پروژه وجود دارد ولی این نقشها به ساختار سازمانی این دفاتر بستگی دارد.(شکل 2) مدلهای دفتر مدیریت پروژه دفتر مدیریت پروژه دارای سه مدل است که هر کدام از آنها با توجه به موقعیت و نوع پروژه مورد استفاده قرار می گیرند، لازم به ذکر است که این مدل ها مکمل یکدیگرند به طوری که هر مدل تکمیل کننده مدل قبلی است، این مدل ها عبارتند از: * مدل انبار: یک آرشیو اطلاعاتی از استاندارد ها و راهکارهای برتر مدیریت پروژه؛ * مدل هدایت انبار: یک مرکز معتبر جهت تهیه پروژه های کارشناسی سازمان؛ * مدل جامع و فراگیر: یک مشاور داخلی که سرپرستی پروژه ها را به عهده دارد و توانایی لازم در ارزیابی، تصویب و بازتاب ساختار پروژه ها را داراست. تکامل تدریجی مدل دفتر مدیریت پروژه 1- مدل انبار : در این مدل دفتر مدیریت پروژه به عنوان یک منبع اطلاعاتی در زمینه متدولوژی و استاندارد های مدیریت پروژه فعالیت می کنند به طوری که استفاده از ابزار ها را برای طراحی ،مدیریت و گزارش دهی پروژه ها آسانتر کرده و به عنوان اولین گام در جهت یکپارچه سازی یا به اشتراک گذاشتن فعالیتها و تجربیات مدیریت استفاده می شوند.لازم به ذکر است که این مدل اغلب در سازمانهایی استفاده می شود که اختیارات را تقسیم میکنند یا مراکز دولتی ضعیفی هستند. 2- مدل هدایت انبار: در این مدل فعالیتهای مدیریت پروژه و مسئولیتهای آن بین واحدهای وابسته سازمان به اشتراک گذاشته شده (تقسیم) و از دفتر به عنوان یک هماهنگ کننده ارتباطات استفاده می شود ضمن اینکه عملکرد پروژه به طور مستمر گزارش می شود و ممکن است نقش سبد پروژه را ایفا کند که فقط ورودی سیستم هستند و اختیار بازنگری و تائید پروژه ها را ندارند. همچنین سعی می کند تا عملکرد سازمان را بالا برده و به مدیران جدید و کم تجربه آموزش دهد. در این مدل دفتر مدیریت پروژه یک ساختار دائمی با پرسنل و مسئولیت ثابت در تمامی پروژه ها دارد. 3- مدل جامع و فراگیر: این مدل پایدارترین مدل سازمانی دفتر مدیریت پروژه است به طوری که در برخی موارد همه مدیران پروژه مثل کارمندانی هستند که نیازهای پروژه را بر طرف می کنند. این مدل قبل از اینکه پروژه را تقبل کند فرض می کند که دفتر مدیریت پروژه با قوانین دولتی بدون توجه به اندازه ،سطح دسترسی ، وسعت ،تخصیص منابع و زمان ،بودجه ،ریسک و شدت فرضیات پروژهها در ارتباط است. پرسنل دفتر پروژه تعداد پرسنل و مهارتهای آنها به نقش دفتر در طراحی و اجرای پروژه ها بستگی دارد. برای مثال در مدل انبار ممکن است کارشناسان متدولوژی یا مسئول آرشیو پروژه کافی باشد [به تصویر صفحه مراجعه شود.] ولی در مدل های پیچیده تر مدیران پروژه و کارکنان اداری نیز اضافه می شوند. معمولا سایز دفتر پروژه بین 5 تا 20 نفر است اگرچه ممکن است در سازمانهای خیلی بزرگ 12 نفر از مدیران پروژه، به صورت مستقیم یا غیرمستقیم با این دفاتر در ارتباط باشند. مشخصات یک دفتر مدیریت پروژه موفق برای اینکه یک دفتر مدیریت پروژه بتواند موفق عمل کند بایستی همیشه معیار هایی را مد نظر قرار دهد و سعی کند از یکسری خطوط قرمز عدول نکند. لذا در ذیل برخی از باید ها و نباید های یک دفتر مدیریت پروژه موفق آورده شده است. باید ها : * اقتدار و دوام مدیریت پروژه در داخل سازمان حفظ شود. * تعداد پروژه های موفق را افزایش دهد. * ارزش مدیریت اجرایی و مدیران و کارکنان پروژه را نمایش دهد. * نقش کنترل پروژه را در مقابل حامی پروژه به طور یکنواخت تنظیم کند. * یک دیدگاه بی طرف و هدفمند بین اهداف آن در رابطه با مدیریت اجرایی و بازرگانی ایجاد کند. نباید ها : * نباید مامور اجرای خط مشی ها درجهت اجرای پروژه ها بلکه باید تسهیل کننده مدیریت قابل قبول پروژه ها باشد تا موجبات انجام پروژه های موفقیت آمیز را در سازمان فراهم سازد. * نباید نقش توسعه دهنده استراتژی را ایفا کند بلکه دفتر مدیریت پروژه بایستی به ایفای نقش ارتباط دهنده بین توسعه استراتژی و اجرای استراتژی در میان اطلاعات پروژه ها بپردازد و مسئول فرایند مدیریت سبد پروژه ها باشد . جایگاه دفتر مدیریت پروژه در سازمان جایگاه این دفتر در شکل شماره 3 نشان داده شده است. (شکل 3) وظایف اصلی دفتر مدیریت پروژه در سازمان به طور کلی میتوان نقشهای کلیدی دفتر مدیریت پروژه را در زمینههای زیر خلاصه کرد: * برنامهریزی استراتژیک: در این کارکرد برنامههای بلندمدت شرکت طراحی میشود. به دلیل احاطه دفتر مدیریت پروژه بر محیط داخلی و خارجی شرکت و همچنین در اختیار داشتن متدولوژیهای موردنیاز، برنامههای توسعه شرکت را میتوان طراحی و پیگیری کرد. * مدیریت پروژهها: به کارگیری دانش، مهارتها، ابزارها و تکنیکهایی در فعالیتهای پروژهای و سازمانی است، به گونهای که دستیابی به اهداف سازمان از طریق پروژهها را امکان پذیر سازد و در این راستا از مجموعة استانداردهای مدیریت پروژه میتوان استفاده کرد و نهایتا عملیات موردنیاز برای انجام مدیریت بهینة پروژه شامل امکانسنجی و مراحل آغازین، زمانبندی، تخصیص منابع، تهیه برنامة کیفیت، تحلیل ریسک، تدارکات، بودجهبندی، ارائه گزارشها و مستندسازی انجام میگیرد. * شناسایی و اقدام برای آموزش در سطح سازمان: آموزش ارائه شده میتواند به شکل داخلی و خارجی باشد؛ که این آموزشها بایستی در راستای اهداف استراتژیک سازمان صورت پذیرد. * ارزیابی عملکرد : این ارزیابی میتواند شامل بررسی عملکرد مدیریت ، عملکرد تکنیک ها به کار گرفته شده و در نهایت عملکرد خود پروژه باشد. توجه به این اصل می تواند سبب بهینهسازی استفاده از منابع سازمان در پروژهها شود. [به تصویر صفحه مراجعه شود.] * توسعة فرایندها :فرایندهای مورد نیاز برای استفاده موثر از تمامی منابع درگیر در اجرای پروژه همچنین هماهنگی لازم بین کارفرما، مجری، تامین کننده و ... را تهیه می کند، چراکه نیاز به توسعه و ایجاد فرایندهای جدید، یک نیاز همیشگی و مداوم در سطح سازمان است. * دفتر مدیریت پروژه یا صرفاً عمل مشاوره و راهنمایی و یا دخل و تصرف و تغییر در امور به شکل مستقیم و یا ترکیبی از این دو را انجام می دهد. بدون تردید تأسیس دفتر مدیریت پروژه در سطح سازمان، صرف مقادیر زیادی هزینه و زمان را دربرخواهد داشت. ثابت شده است که با بهرهبرداری از دفتر مدیریت پروژه و ایجاد مزایا و فرصتهای مختلف، زمان و هزینه صرف شده جبران میشود. مزایای اصلی دفتر مدیریت پروژه به طور کلی مزایای استفاده از دفتر مدیریت پروژه را میتوان به شکل زیر خلاصه کرد: * مدیریت سبد پروژه: به مدیریت مجموعهای از پروژهها و یا برنامهها و کارهای مرتبط دیگر، که برای تسهیل مدیریت کارآمد در جهت نیل به اهداف استراتژیک در یک گروه قرار میگیرند، گفته می شود * حکمرانی : این ویژگی در حالی که پروژههای جاری را نیز درنظر دارد، به فرصتهایی توجه دارد که به ایجاد پروژههای جدید منجر میشود. این قابلیت و توانایی موجب میشود که شرکت در اخذ پروژه از رقبا، مشارکت و موفقیت بیشتری داشته باشد. * مدیریت زمان. * ایجاد ارتباطات و تعامل بهتر کارکنان با هم و با مشتریان. * بهبود در تخصیص منابع. * افزایش دانش فنی سازمان و استفاده مطلوب از دانش فنی موجود. قدمهای تأسیس دفتر مدیریت پروژه در یک سازمان * فاز اول: فرهنگ سازی در سازمان برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه * فاز دوم: تعیین اهداف و ماموریتها و محدوده دفتر مدیریت پروژه در راستای برنامه استراتژیک سازمان * فاز سوم: تعیین نیازمندیها برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه * فاز چهارم: ارزیابی نیاز مندیهای تعیین شده و پیادهسازی آن * فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر دفتر مدیریت پروژه 1- فاز اول: فرهنگ سازی در سازمان جهت تاسیس دفتر مدیریت پروژه: در این فازمی بایست، نیازها، ضعف و مشکلات اساسی سازمان در زمینه مدیریت پروژه شناسایی و تجزیه تحلیل شود. یکی از عواملی که در این بخش مورد بررسی قرار میگیرد محیط پیرامون سازمان است که منابع (کارمندان، مهارتها، سرمایهگذاری، ابزار پروژه و ...)، آمادگی سازمانی (فرهنگ سازمانی، حمایتهای سازمانی و...) و مدل اداره کردن، مورد بررسی قرار میگیرند. 2- فاز دوم: تعیین آرمان، ماموریتها و [به تصویر صفحه مراجعه شود.] محدوده دفتر مدیریت پروژه در راستای برنامه استراتژیک سازمان: با تعیین ماموریت تا حدزیادی اندازه و محدوده دفتر مدیریت پروژه معلوم خواهدشد. زیرا با استفاده از ماموریت و انتظارات مدیریت، عمق نفوذ و اختیارات دفتر مدیریت پروژه مشخص میشود. لذا می بایست در تعریف ماموریت دقت زیادی یه عمل آورد. به دلیل اینکه ماموریت و آرمان ازنظر مفهومی نیز تا اندازه زیادی به هم شبیه هستند، برای تعیین آرمان نیز می توان تا حد زیادی شبیه به ماموریت عمل کرد اما در تعیین ماموریت باید جاهطلب و خوشبین بود ولی در تعیین و تعریف آرمان باید عملیتر و واقعبینانهتر عمل کرد. 3- فاز سوم: تعیین نیازمندیها برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه: در این فاز به تعریف ساختار سازمانی و اندازه و تعداد کارمندان موردنیاز آن پرداخته میشود و همچنین چارچوب متدولوژی مدیریت پروژه متناسب با سازمان تعیین می شود. در تعریف و تعیین فرایندهای دفتر مدیریت پروژه بهمواردی از قبیل فرایند مدیریت قلمرو، مدیریت کیفیت و ... توجه شده و با تعیین و تعریف معیارهای بازنگری فرایندها و عملکرد، نسبت به پاسخ به نیازها و احتیاجات آموزشی اقدام می شود. 4- فاز چهارم: ارزیابی نیاز مندیهای تعیین شده و پیادهسازی آن: پس از تعیین نیازمندیها، آنها را مورد ارزیابی قرار داده تا در مراحل اولیه تاسیس دفتر مدیریت پروژه از بروز مشکلات و موانع جلوگیری شود. این فاز در برخی از موارد با فاز 3 ادغام شده و به صورت یکپارچه انجام می پذیرد. نهایتا با راه اندازی و تاسیس دفتر مدیریت پروژه سازمان در جهت بهبود های ذکر شده حرکت خواهد کرد. 5- فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر دفتر مدیریت پروژه: پس از گذشت یک مدت از شروع کار دفتر مدیریت پروژه میتوان با معیارهای موردنظر به اعتبارسنجی کارهای انجام شده و انجام نشده پرداخت. همچنین میتوان از این قسمت و با توجه به نقاط ضعف و قوت دفتر مدیریت پروژه، چه از نظر طراحی و چه از نظر عملکردی با توجه به معیارهای موردنظر سازمان، به ارائه توصیهها، پیشنهادها، و استراتژیهای بهبود و پیشرفت پرداخت. توسعه استراتژی پیشرفت و بهبود با ارزیابی عملکرد دفتر مدیریت پروژه از گذشته تاکنون امکانپذیر است. نتیجه گیری دانش مدیریت پروژه از تمامی ابعاد آن نیاز فوری و حیاتی کشور ماست. با نگاهی گذرا به تعداد و حجم سرمایه گذاری در طرحهای جاری کشور و پروژه هایی که می بایست طبق برنامه در دهه فعلی در بخشهای زیربنایی اجرا شوند، به اولویت و اهمیت این موضوع استراتژیک در ایران پی می بریم. با این حال، پرداختن به دانش و مهارت مدیریت علمی پروژه ها در کشور به هیچ عنوان متناسب با این هدف استراتژیک نیست. شکست، تاخیرات زیاد و ناتمام ماندن پروژه های زیربنایی از مهمترین ثمرات نهادینه نشدن اصول مدیریت علمی پروژه در طرحهای کشور است. امروزه در دنیا اجرا، اداره و بهره برداری از پروژه ها جز با فراگیری و به کار بستن تکنیک های مدیریت پروژه امکان پذیر نبوده و وضع موجود نشان می دهد اتکا به شیوه مدیریت سنتی برای انجام بهینه طرحها کفایت نمی کند. طولانی شدن زمان اجرای پروژه ها، ضعف مشهود کیفی پروژه های اجرا شده، هزینه تمام شده بسیار بالای پروژه ها نسبت به برآوردهای اولیه و ... را می توان به عنوان بخشی از زنجیره مشکلات مهم پروژه های کشور بر شمرد. در این راستا و برای غلبه بر مشکلات مذکور ایجاد دفاتر مدیریت پروژه برای رشد تحقیقات علمی و عملی در این حوزه بسیار سودمند است. با توجه به اینکه دفاتر مدیریت پروژه مرکز راهکارهای مدیریت پروژه در داخل سازمان هستند لذا ایجاد و به کارگیری آنها از اهمیت ویژه ای برخوردار است. از مهمترین دلایل به کارگیری دفاتر مدیریت پروژه عبارتند از: 1.واضح است که یک مدیریت پروژه ضعیف و ناهماهنگ، سطوح مهم و اصلی شکست پروژهها را تشکیل میدهد. دفتر مدیریت پروژه با سازگاری و هماهنگی منابع و ابزار لازم و ضروری، موفقیت و کامیابی پروژهها را افزایش میدهد. 2. مهارتهای مربوط به مدیریت پروژه باید قابل انتقال باشند. با استفاده از دفتر مدیریت پروژه مهارتهای بسیار پیچیده تبدیل به نرمافزار شده و به راحتی قابل ارائه و انتقال میشود. در عین حال چنانچه یک فرد یا یک دپارتمان مهارتهایی را ارائه دهد، آنها همانند یک منبع در کل شرکت مورد استفاده قرار میگیرند و بدینترتیب سایر افراد و دپارتمانها از این مهارت استفاده میکنند. 3. توسعه و بهبود هر سازمانی نیازمند حمایت و پشتیبانی متمرکز است. اما داشتن یک ساختار پشتیبانی و حمایت متمرکز در جهت نشان دادن و تسهیل انتقال بهترین فعالیتها و تخصصها و مهارتها در درون سازمان بسیار مشکل است. با استفاده از دفتر مدیریت پروژه، بستر لازم برای داشتن یک چنین ساختار پشتیبانی شکل میگیرد. منابع 1."Project Management Office (PMO)", Matt Light,Irma J. Fabular, Gartner, Inc., July 25, 2002 2."Designing An Effective Project Management Office", Leigh Hardy and Tome Chaudhuri, Auerbach Publications, 2000 3."Do You Need A Project Management Office ?", Ken Robertson, KLR Consolting Inc. 4." How to Establish a Project Management Office", Daun Hugi & Mary Ann Best, October 15, 2002 5."Enhancing Your Bottom Line By Investing In Better Project Management", Brad Poeckes, Project Solutions, Inc.2002 6.Delia J.Patel;Project Management Office (PMO), ATC Summer Sessions, July 25,2002 7.Daun Hugi &Mary Ann Best; How to Establish a Project Management Office, , October 15.2002 8.Brad Poeches; Enhancing Your Bottom Line By Investing In Better Project Management, Project Solutions, Inc.2002 9.http://www.oft.state.ny.us/pmmp/ PMO.htm 10.OET home page PMO 11.Home Page | Administrative Services, Department of 12.http://www.state.mi.us/cio/opm/index.htm 13.Welcome to Ohio.gov PMO.htm * علی طاوسی و احمد تیموری: مدیریت کنترل پروژه های سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران[/align] دانلود فايل PDF اين مقاله با حجم 208 كيلو بايت دانلود برگرفته از : مجله تدبیر » تیر 1385 - شماره 170

مدیریت کلاس و بردباری معلم [align=justify]در یک فضای آموزشی سالم مانند کلاس درس به شرط آنکه دانشآموزان به صورت اتفاقی کلاسبندی شده باشند به طور طبیعی معلم با همه نوع اخلاق و تربیت خانوادگی در کلاس درس روبهرو است. او باید برای اداره کلاس خود با استفاده از تجهیز و هنر کلاس داری بتواند کلاس درس را مدیریت کند معلم باید بتواند بین خود و دانش آموز تعادل صحیح برقرار کند که با خود این تعادل اثرات مثبت را هم برای معلم و هم برای دانش آموزان دارد. معلم برای مدیریت در کلاس باید واقع بین باشد. صبر و تحمل زیادی از خود نشان بدهد. در برابر دشواری های کلاس تحمل زیاد داشته باشد، در هنگام عصبانیت باید بتواند خود را کنترل کند با خلق و خوی آرام و با متانت و مشکلات کلاس درس را برطرف نماید کمتر سرزنش کند و بیشتر تشویق نماید، باید بتواند انگیزه را در دانش آموز بالا ببرد با صبر و بردباری خود استعدادهای نهفته را شکوفا کند و با رفتار خود ایده های فراوان در کلاس تولید کند. نسبت به مسائل کلاس انعطاف پذیر باشد بتواند افکار را بسط وگسترش دهد، موجب ابتکار و خلاقیت در دانش آموزان شود. تغییرپذیر باشد تغیردهنده قوه تخیل را در دانش آموزان تقویت کند، با پشتکاری فراوان بر موانع فایق آید و به سوی هدف عالی حرکت کند به وسیله ابزارهای گوناگون حس کنجکاوی را در دانش آموزان تقویت کند و در جست وجوی اطلاعات جدید باشد. خودباوری مثبت و خود کارایی توانایی خویش را در کلاس درس نشان دهد. یک معلم با تجربه خطرپذیر و با شهامت است ذهن باز دارد و شوخ طبع است او با انرژی فراوان خود حس زیبا شناختی دارد، میل به مسائل پیچیده و حل آنها دارد. یک معلم صبور و خلاق با نوگرایی فکر را ه های تازه برای درک معانی جدید را باز خواهد کرد او با ایده های مستقل در کلاس می تواند از گروهها دفاع کند و باعث رشد و بالندگی در دانش آموزان در طول سال تحصیلی شود. چنین معلمی دچار یاس نمی شود و در تمام ساعات تدریس در کلاس درس با نشاط و دلگرمی فراوان به فعالیت آموزشی خود می پردازد تا رسیدن به نتیجه عالی که داشتن دانش آموزانی صبور و بردبار، سناعت و درس خوان و با اعتماد به نفس بالا که سرلوحه هر نظام آموزشی باشد. ارتقای بعد علمی و عاطفی دانش آموزان در ساعت هنر: اکثریت دانش آموزان در مدرسه ساعت هنر را دوست دارند زیرا از آزادی عمل بیشتری در کلاس برخوردار هستند. آنها هم در این ساعت هم با هم صحبت می کنند و هم می خندند شوخی می کنند و از اینکه در کنار هم به انجام یک کار هنری و دلخواه خودشان مشغول هستند خوشحالند. اما برای هدفمند کردن ساعت هنر و این که دانشآموزان این ساعت را به بطالت نگذارند و اگر یک کار هنری کوچک انجام می دهند آن را با دلگرمی و علاقمندی انجام دهند و از این ساعت آموزشی بهره لازم و کافی را ببرند: باید آنها را توجیه کرد که انجام کار هنری باید با علایق و عواطف آنها همسنخ باشد و این وظیفه معلم کلاس است اول بر روی بعد عاطفی دانش آموزن و سپس روی بعد علمی آنها با توجه به سلیقه و علایق آنها کار کند اگر دانش آموزان بیاموزند که فعالیت هنری را که انجام می دهند را باید دوست داشته باشند و بعد آن را انجام بدهند هم کارشان زیباتر و هم برای خود و دیگران دلنشین تر خواهد بود و باعث بالندگی خود و معلم و خانواده اش می شود. دانش آموزان با علاقه نقاشی می کنند یا خط می نویسند یا کاردستی می سازند که همه آنها نشانه ذوق و استعداد آنها است و وظیفه معلم ذوق و تشویق او در کاری است که انجام می دهد. وقتی دانش آموز یا دانش آموزان در مدرسه از طرف معلم، مربی خود در خانوده از طرف اولیای خویش مورد تشویق قرار بگیرند ذوق و استعداد در حین انجام کار شکوفا می شود او را به خلاقیت و انجام کارهای بهتر وا می دارد. چه بسا آینده روشنی دارد. آیا داشتن هنرمندان لایق و با استعداد در یک جامعه باعث سربلندی یک کشور نیست و آیا این جوانان تربیت یافته نسل آینده را تربیت نخواهد کرد و رهنمود آنها نخواهد شد و پیشرفت همین زنجیر باعث دگرگونی سرنوشت یک ملت نخواهد شد پس معلم کلاس ابتدا باید از ناحیه عاطفی وارد شود و بچهها را به انجام کار یا کارهای هنری علاقه مند کند. تا انجام کار عملی برایشان راحت تر شود. بچه ها وقتی کاری را با علاقه و دلگرمی انجام می دهند نتیجه کار خیلی بهتر و خوشایندتر خواهد شد و ثمره کار آنها بهتر و ارزش تر خواهد شد و از اینکه یک سال تحصیلی را در ساعت هنر با هدف کار کردند احساس رضایت می کنند و همین رضایتمندی آنها را ترغیب به کارهای بزرگتری می کند. انشا»الله که با احساس مسوولیت معلمین همان طور که به درس ریاضی و فارسی و علوم و... اهمیت می دهند به این ساعت آموزشی و هنری هم بها بدهند. نویسنده : فریبا نوریان [/align]

الفبای مدیریت خشم [align=justify]روزنامه ها گاهی به اتفاقات مرگ باری اشاره میکنند که بر اثر خشمی آنی ایجاد شده اند. تا به حال چند بار در حالی که رگ های گردن تان از شدت عصبانیت بیرون زده بوده کاری انجام داده اید و بعدا از انجامش به شدت پشیمان شده اید؟ چرا عصبانی میشویم؟ و چقدر میتوانیم خشم خود را کنترل کنیم؟ اینها سوال هایی است که ممکن است گاهی از خود پرسیده باشید. بهتر است کمی هم بدون هیچ عصبانیتی به خشم فکر کنیم و آن را بشناسیم. خشم یکی از هیجان های پیچیده انسان است. خشم واکنشی متداول نسبت به ناکامی و بدرفتاری است. همه ما در طول زندگی با موقعیت های خشم برانگیز روبه رو شده ایم. اشکال خشم این است که اگر چه بخشی از زندگی است ولی ما را از رسیدن به اهدافمان باز میدارد. ارایه تعریفی واضح و مشخص از خشم بسیار دشوار است، زیرا افراد از نظر زمان و علت خشم و شیوه واکنش به آن کاملا متفاوت هستند. هیجان هایی که اغلب با خشم همراه هستند، عبارتند از: عصبانیت، خشونت، خصومت، کینه توزی، غضب، تنفر، تحریک، حساسیت، تحقیر و رنجش. چون تعاریف و تجربیات ما از این احساسات متفاوت است، توصیف دقیق آنها غیرممکن است. ● چرا افراد خشمگین میشوند؟ تصور اینکه فرد در معرض تهدید، خسارت، آسیب، از دست رفتن شخصیت، عزت نفس، سلامتی و غرور است میتواند فرد را خشمگین کند. همچنین انتظارات نا به جا از دیگران، ناکامیها و پایمال شدن حقوق دلیلی برای خشمگین شدن است. همه افراد به یک اندازه در معرض خشم نیستند. در هنگام خستگی، بیماری و درد، آستانه ظهور خشم کاهش مییابد. همچنین، افرادی که اعتماد به نفس پایینی دارند؛ تحملشان نسبت به ناکامیها اندک است؛ از مورد انتقاد واقع شدن هراس دارند و همچنین کسانی که تصور میکنند باید همیشه با صلابت، شجاع، قدرتمند وقوی به نظر برسند بیش از سایرین خشم را تجربه میکنند. ● عوارض جسمی خشم اتفاقاتی که متعاقب خشمگین شدن در بدن ایجاد میشوند عبارتند از : تنفس سریع، متوقف شدن سیستم گوارش که یکی از بدترین پیامدهای خشم است، آزاد شدن ذخایر گلوکز از کبد، ترشح کورتیزول و سرکوب سیستم ایمنی، افزایش هورمون تستوسترون در مردان، تسریع و تشدید حرکات و گفتار، سفت شدن عضلات، گشاد شدن چشمها، سرخ شدن چهره و انتقال جریان خون از پوست، کبد، معده و روده به سمت قلب، سیستم عصبی مرکزی و عضلات. افرادی که سریع کنترل خود را از دست داده و خشمگین میشوند در درازمدت دچار مشکلاتی از قبیل اختلالات پوستی، قلبیعروقی، گوارشی، نارسایی سیستم عصبی، تشدید علایم بیماری موجود در بدن، آرتروز و سکته قلبی میشوند. پس باید بتوانند خشم خود را کنترل و مدیریت کنند. ● راههای کنترل خشم برای مدیریت خشم نکته مهم شناخت این مساله است که چه وقت خشم برای شما مشکل ایجاد میکند و زندگی شما را به طور جدی به خطر میاندازد و در مواقع روبهرو شدن با آن، چگونه میتوان با آن مقابله کرد. برای این کار به راه حل دو مرحلهای ما توجه کنید: ▪ اول: بررسی منطقی بودن علل خشم: یک نقطه خوب برای آموختن شیوه مقابله با خشم تجزیه و تحلیل ارزیابیهای اولیه است. وقتی ارزیابی اولیه از رویدادی ناخوشایند و مشکلساز به عمل میآورید، باید معین کنید آیا مساله ارزش ناراحت شدن را دارد یا نه؟ اینجاست که میتوانید از مهارتهای تفکر منطقی خود، بهرهمند شوید. همه ما خواستهها و تقاضاهای غیرمنطقی از زندگی داریم و انتظار داریم که دیگران همیشه با ما خوب رفتار کنند، چون در غیر این صورت خشمگین میشویم. پس، شما باید خواستههای غیرمنطقی خود را بشناسید و آنها را به خواستههای واقعبینانهتر تبدیل کنید تا با دلایل غیرمنطقی خشمگین نشوید. ▪ دوم: استفاده از روش خود آرامسازی برای حفظ کنترل خود در مواردی که مورد بیحرمتی قرار گرفتهاید: وقتی عصبانی هستید استفاده از مهارت خود آرامسازی بسیار مفید و اثربخش است. برای این کار در حالت راحتی دراز بکشید یا بنشینید. چند نفس عمیق و آرام بکشید. طوری که پر شدن ریههایتان از اکسیژن را احساس کنید. آرام و آهسته نفس بکشید (نفسهای عمیق و آرام). به خودتان بگویید: «نفس عمیق بکش... نگهدار... بیرون بده» تمام افکار و نگرانیهای خود را از ذهنتان خارج کنید. فقط نفس آرام بکشید و همانطور که به نفسهای عمیق و آرام خود ادامه میدهید، به پاهایتان توجه کنید. عضلات پاهایتان را یا با هم یا یکییکی سفت کنید. آنها را چند ثانیه به این حالت نگه دارید و سپس رها کنید. وقتی عضلات پاها شل میشوند، خون به راحتی در آنها جریان مییابد، به همین دلیل در پاهایتان احساس گرمی میکنید. سپس روی بازوها و دستهایتان تمرکز کنید. دستهایتان را با هم یا یکییکی سفت کنید. همین کار را با بازوهای خود انجام دهید. بعد از اینکه چند بار بازوها و دستهای خود را سفت و شل کردید، همه تنیدگی آنها را خارج کنید. یعنی آنها را به حالت شل رها کنید. حال برگردن و شانههایتان تمرکز کنید. شانههای خود را بالا بکشید و عضلات گردن و شانه را سفت کنید. اگر برای مدتی در این حالت بمانید، عضلات گردنتان سفت میشود و پشتتان درد میگیرد. این کار را چند بار تکرار کنید. با شل کردن عضلات شانه و گردن متوجه تفاوت بین عضلات شل و تنیده میشوید. یادگیری طرز تشخیص تنیدگی، مهارت باارزشی است زیرا با این عمل میتوانید متوجه شوید که چه وقت تمرین آرامسازی روی شما اثر میگذارد. به نفس عمیق و آرام ادامه دهید. حال به عضلات چهره تان تمرکز کنید. عضلات چانهتان را سفت کنید. احتمالا از اینکه میبینید چقدر این عضلات سفت هستند، تعجب خواهید کرد. چشمهایتان را محکم ببندید و به شدت اخم کنید. حال عضلات چهرهتان را کاملا شل کنید. جریان خون را وقتی چهرهتان شروع به گرم شدن و راحت شدن میکند، احساس میکند. به نفس کشیدن آرام و عمیق ادامه دهید، در این حالت همه قسمتهای بدنتان در حالت آرامش و راحتی قرار میگیرند. بنابراین، خود آرامسازی مهارتی است که میتوانید با استفاده از آن، کارهای خوبی برای خودتان انجام دهید. این فرصتی است تا شما از ناملایمات زندگی روزمره فرار کنید؛ زمانی است تا در درونتان، آرامش را بیابید و به بدنتان اجازه دهید تا کار خارقالعاده خود را انجام دهد.[/align]

۱۴ روش برای مدیریت زمان مادران شاغل بخوانند بعضی از افراد تصور می كنند كاركردن مادران بیرون از منزل تأثیر نامطلوبی به خانواده دارد، چون زنان شاغل وقت كافی برای نگهداری و مراقبت از فرزندان خود ندارند و نمی توانند به كارهای خانه و همسر خود توجه لازم را داشته باشند. اما واقعیت امر اینست كه چون مادران شاغل وقت كمی دارند، معمولاً با استفاده از برنامه ریزی بیشترین استفاده را از حداقل زمان خود خواهند داشت. بنابراین اگر شما هم جزو مادران شاغل هستید می توانید با بهره گیری از توصیه های زیر زمانبندی مناسبی را برای فعالیت ها و سایر وظایف خود در نظر بگیرید. ۱- نمی دانید از كجا شروع كنید؟ لیستی از كارهایی كه روزانه باید انجام دهید تهیه و آن را به دو قسمت وظایف فعلی و وظایف آتی تقسیم كنید. سپس این وظایف را در گروه های جداگانه ای شامل محل كار، خانواده، كارهای شخصی و... قرار دهید. چند كپی از این نوشته را در قسمت های مختلفی از منزل مانند آشپزخانه، روی كمد لباس ها یا داخل جیبتان بگذارید. بدین ترتیب قادرید هر زمان كه لازم بود به آنها دسترسی داشته باشید یا به یاد بیاورید كه زمان برای شما چقدر اهمیت دارد. ۲- لیست كارهای روزانه خود را اولویت بندی و بازنگری كنید و آنها را بدین صورت در نظر بگیرید: كارهایی كه باید انجام دهید، كارهایی كه نیاز به برنامه ریزی مجدد دارد، وظایفی كه قادرید انجام آن را به سایرین محول كنید یا فعالیت هایی كه انجام آن از برنامه شما حذف شده است. ۳- برنامه خودتان را چند بار مرور كنید. آیا واقع بینانه است؟ آیا برای انجام آن باید خیلی كوشش كنید؟ ۴- در انتهای هر روز برنامه روز بعد را یادداشت كنید. این امر به شما كمك می كند كه نظم و ترتیب بیشتری داشته باشید و وظایف شما تحت كنترل خودتان باشد. ۵- روش شخصی خود را در برنامه ریزی دنبال كنید. اگر تصور می كنید كه برنامه روزنامه شما سنگین و مشقت بار است تغییراتی در ظاهر آن ایجاد كنید تا مشاهده این وظایف برایتان دلپذیرتر باشد. می توانید از رنگ های مختلف، تصاویر و مقواهای رنگی در تهیه لیست وظایف روزانه خود استفاده كنید. ۶- افرادی كه دوست دارند از تقویم و دفترچه های برنامه ریزی استفاده كنند یك گام از بقیه جلوتر خواهند بود. حسن این دفترچه ها این است كه می توانید وقایع تاریخی مختلف از جمله سالگرد ازدواج، تولدهمسر و فرزندان و دوستان و اقوام را همیشه به یاد داشته باشید. به علاوه نوشتن اهداف كلی و روش رسیدن به آنها، ثبت یادداشت ها و نظرات، قرار ملاقات ها، جلسات، برنامه ریزی برای تعطیلات، كار و... از دیگر مزایای داشتن چنین ابزاری به شمار می رود. ۷- بلندپروازانه فكر نكنید. اهداف ویژه ای را كه قابل اندازه گیری، واقع بینانه و قابل دستیابی باشند در نظر بگیرید تا مسیر درستی را به شما نشان دهند. یعنی به طور دقیق مشخص كنید كه چه كاری را می خواهید به انجام برسانید و زمان مورد نیاز شما برای به پایان رساندن این كار چقدر است. ۸- برنامه شام باید قابل انعطاف باشد. همیشه زمانی را برای تعلیق كارها یا حواس پرتی خودتان در نظر بگیرید و زمان بیشتری را برای كارهای اولویت دار تعیین كنید. ۹- چه زمانی از روز در بهترین شرایط قرار دارید؟ آیا صبح ها فعال تر هستید یا عصرها بهتری می توانید كار كنید؟ همیشه سعی كنید زمانی در شبانه روز به فعالیت های مهم خود بپردازید كه در وضعیت ایده آلی قرار دارید. ۱۰- ابتدا كار و وظایف صحیح و اصولی خود را مشخص و سپس بر روی آن تمركز كنید. این اقدام یك روش مناسب برای افزایش بهره وری شخصی شماست. ۱۱- برای اولویت های مهم زندگی خود فرجه زمانی مناسبی تعیین كنید تا برای انجام آنها به اندازه كافی وقت داشته باشید. ۱۲- از كمال گرایی بپرهیزید و برای انجام كارهای بزرگ و اساسی شیوه های ساده تری برگزینید. می توانید این وظایف را به بخش های كوچكتری با مدت زمان مشخص تقسیم كنید تا سرانجام به نتیجه دلخواه خود برسید. ۱۳- «نه» گفتن را بیاموزید و بر روی اهدافتان تمركز كنید. اوقات فراغت خود را در صورت لزوم به دوستان، خانواده و شخص خودتان اختصاص دهید. ۱۴- اگر موفق شدید به اهدافتان دست یابید پاداشی را برای خود در نظر بگیرید و زندگی را با سرگرمیهای دلخواه متعادل كنید. آناهیتا درودیان

مدیریت کامپیوتر Computer Administrative طريقه حذف درآيو از My Computer : اين دستور براي پنهان کردن درآيوي که در آن پوشه يا Back Up مهمي داريم و نمي خواهيم که کاربر استفاده کننده از دستگاه به آنها دسترسي داشته باشدتا در موقع لزوم براي بهينه کردن سيستم از آن استفاده کنيم. براي اين منظور در Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير ميرويم: با کليک راست مردن در صفحه سمت راست يک متغير جديد از نوي DWORD ساخته و نام آن را NoDrive ميگذاريم. مقداري که براي Value آن تعيين ميکنيم درآيو مورد نظر حذف ميشود. مثلا A:1/C:4/D:8/E:16/F:32 و... .براي ناپديد کردن تمامي درآيوها کافي است به Value عدد 67108863 را اختصاص دهيم. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* از کار انداختن Image Preview : براي ازکار انداختن Image Preview در Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير ميرويم: Shell Image Preview را پيدا کرده و Value آن را پاک کرده و Ok ميزنيم. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* ترفند بدون نام کردن پوشه ها نکته: براي اينکه پوشه اي بدون نام باقي بماند کافي است که Alt را پايين نگه داشته و از Keypad عدد 0160 را تايپ کرده و Enter بزنيد. مشاهده ميکنيد که پوشه بدون نام باقي ميماند و ميتوانيم آن را پنهان کنيم بدون آنکه پيدا شود!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* بدون نرم افزار Font طراحي کنيد: براي اين منظور در Run دستور Eudcedit را اجرا کرده و Font دلخواه خود را طراحي کنيد.بعد از طراحي کردن از منوي: آنرا کپي ميکنيم. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* تغيير رنگ برنامه هاي نصب شده: زماني اين حالت ايجاد ميشود که ما برنامه جديدي را نصب کرده باشيم که به رنگ روشنتري از ساير برناممه هاي نصب شده در مي آيد. براي ازبيين بردن اين حالت روي گزينه Start راست کليد کرده و Properties را انتخاب ميکنيم؛سپس Customize را انتخاب کرده و به قسمت Advanced مي رويم و تيک گزينه High Light Installed را برداشته و Ok ميکنيم. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* چگونه Desktop را خلوت کنيم: اگر Shortcut هاي زيادي رو Desktop داريم که صفحه نمايش ما را شلوغ کرده اند و باعث سردرگمي ما ميشوند با دستور زير ميتوانيم آنها را سازمان دهيم: در صفحه ناميش راست کليک کرده و Arrange Icon By را انتخاب ميکنيم؛سپس Run Desktop را اجرا کرده.اين Wizard آيکنهاي شمارا بر روي ميز کارتان جمع آوري کرده و در داخل شاخه unused Desktop انتقال ميدهد. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* چگونه بفهميم با چه کساني در Yahoo Messanger ارتباط داشته ايم: با استفاده از اين ترفند ميتوانيم بفهميم که چه کاربري با چه ID پشت سيستم ما قرار گرفته و با چه کساني ارتباط داشته و چه صحبتهايي شده است:!!!!!!! . براي اين منظور در Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير ميرويم: با استفاده از آن تمام ID ها که ارتباط با کاربر دستگاه داشته اند مشخص ميشود. براي اينکه بفهميم يک ID خاص با چه کساني ارتباط برقرار کرده است به آدرس زير مي رويم: ( \......\ بايد ID خاص را در آن قرار داد) *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* ترفندي براي Windows Media Player : مشکلي که در اين برنامه پرترفتار وجود دارد اين است که براي Open کردن فايلها از Format خاص بايد استفاده کرد تا File مورد نظر به اجرا درآيد. اما با اين ترفند به صورت اتوماتيک تمامي فايله حتي فايلهاي غير صوتي به نمايش در مي آيند. باري اين منظور در Run ؛دستور Regedit را اجرا ميکنيم و به آدرس زير ميرويم: بر روي Type کليک کرده و در پنل سمت راست صفحه روي عدد 3 کليک کرده و در قسمت Valu عبارت: Semicolondat.* را تايپ کرده و Ok بزنيد.اکنون MediaPlayer را امتحان کنيد. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* ويندوز را خاموش کنيد بدون آنکه برنامه اي بسته شود...: بهترين و مطمئن ترين روش براي اين کار استفاده از Hibernate است.براي اين کا هنگام Shutt down کردن کافي است که Shift را پايين نگه داشت تا Stand By به Hibernate تبديل گردد. اما براي اينکه Hibernate باقي بماند از پنجره Control Panel رو گزينه power Option کليد کرده و در قسمت Hibernate ؛ گزينه Hibernate را انتخاب کرده. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* جلوگيري از ثبت فايلها در مسير Start\Document : اين روش براي جلوگيري از بوجود آمدن Histori مي باشد.براي اين منظور از Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير ميرويم: در سمت راست صفحه يا کليک راست کردن يک متغيير از نوع Binary Value را انتخاب کرده و نام آنرا NoRecentDosHistory بگزاريد و مقدار Value آنرا 01000000 بگزاريد و Computer را Restart کنيد. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* طريقه حذف کليک راست کردن در Windows : براي حذف اين گزينه از Windows از Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير ميرويم: در سمت راست صفحه ظاهر شده يک متغيير از نوع Binary Value ايجاد کرده و نام آنرا NoViewContexMenu بگزاريد و مقدار Value آنرا 01000000 قرار داده و Computer را Restart کنيد. با اين عمل کليک راست از Windows حذف مي شود. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* چگونه از Windows سريعتر خارج شويم: در ادامه مطالب مواردي اعلام ميشود که باعث افزايش سرعت Boot & Load و خارج شدن از ؛ Windows ميشود که ديگر نيازي به افزايش Ram نمي باشد.اين روش مي تواند براي دستگاهايي که فقط به شبکه داخلي کار ميکنند و از سرعت بالايي برخوردار نيستند کارايي لازم را داشته باشد: براي اين منظور از Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير ميرويم: در سمت راست صفحه يک متغيير جديد از نوع String Value را انتخاب کرده و نام آنرا WaitTokillAppTimeOut گزاشته و Value آنرا 0 قرار داده و Restart کنيد. از اين به بعد با سرعت بسيار بالا از محيط کار خارج ميگرديد. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* نکاتي براي بالا بردن سرعت Windows : اين روش براي بالا بردن سرعت Load ويندوز هنگام شروع به کا مي باشد. ابتدا از Run دستور Msconfig را اجرا کرده و مراحل زير را اعمال ميکنيم: بعد از باز شدن صفحه ذکر شده به سربرگ Servis برويد و تيک گزينه هاي زير را برداريد: . و MenuShowDilay را پيدا کرده و به Value آن عدد 50 را اختصاص ميدهيم. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* نـکتـه: افزايش سرعت Boot ويندوز براي افزايش سرعت Boot ويندوز و افزايش سرعت ويندوز در Run دستور Msconfig را اجرا کرده و به سربرگ Boot.INI ميرويم و تيک گزينه NOGUIBOOT را برداشته و Restart ميکنيم. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* نـکتـه: اگر Windows به نام ديگري ثبت شده باشد و ما بخواهيم که نام Computer را تغيير دهيم در Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير ميرويم: و اسم ثبت شده را به نام مورد نظر تغيير مي دهيم. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* نـکتـه: براي اينکه برنامه هايي که در Windows هيچ پاسخي نمي دهند را از حافظه خارج کنيم تا سرعت دستگاه بالا رود در Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير ميرويم: Auto End Tasks را پيدا کرده و به Value آن مقدار عددي 1 اختصاص ميدهيد *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* نکته بسيار مهم: در ايران ويندوزهاي اورژينال بسيار کم هستند؛بر همين اساس است که نمي توانيم به سايت شرکت Microsoft متصل شويم و از امکانات Free اين سايت براي Update کردن Free ويندوز خود استفاده کرد . اما ترفندي وجود دارد که مي توانيم ويندوزهاي کپي خود را به اورژينال تبديل کرد.!!!!!!!!!! براي اين منظور در Run دستور Regedit را اجرا ميکنيم.و به آدرس زير ميرويم: حالا در قسمت راست صفحه روي گزينه oobettime کليک کرده و مقدار FF را يه 00 تغيير دهيد. سپس در قسمت Run ؛دستور Command را اجرا کنيد. حال در صفحه باز شده به آدرس زير برويد: صفحه جديدي به نام Activate Windows باز ميشود. گزينه دوم يعني Yes I Want To Telephona Customer را انتخاب کرده و Next بزنيد. از قسمت پايين پنجره رو دکمه Product Key Change کليک کنيد تا پنجره جديدتري باز شود. سپس در پايين پنجره عبارت زير را وارد کنيد: سپس دکمه UpDate را کليک کنيد و Restart کنيد. دوباره در Run دستور Command را اجرا کنيد و به آدرس زير برويد: در پنجره باز شده بايد اين پيغام را مشاهده کنيد: Windows Is Already Activated.Click Ok to Exit حالا ويندوز شما يک ويندوز اورژينال مطابق ويندوزهاي اورژينال شرکت Microsoft به حساب مي آيد. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* پيغامي در شروع کار Windows : اگر ميخواهيد هر بار که Windows شروع به کار ميکند کاربر پشت دستگاه پيغامي را از جنس اخطار و يا يادآوري دريافت کند در Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير ميرويم: و يا: با کليک راست کردن در سمت راست صفحه دو متغير از جنس DWORD بسازيد و نام اولي را LeGalnoticeCaption گذاشته و نام کادر مورد نظر را در Value مورد نظر بنويسيد. نام دومي را LegaLnoticeText بگذاريد و در قسمت Value متني را که مورد نظزتان است وارد کنيد. اما يک راه ساده تر و آسان تر نيز وجود دارد؛در قسمت Run دستور Gpedit.MSC را اجرا کنيد و به آدرس زير برويد: و از سمت راست صفحه آدرس زير را پيدا کنيد: Interactive Logon Message Titel For user Attempting To Logom در اين قسمت کادر پيام مورد نظرتان را تايپ کنيد.سپس در همان صفحه به آدرس زير برويد: Interactive Logon Message Text For Usser Attempting To Logon در اين قسمت متن پيام مورد نظرتان را وارد کنيد و سيستم را يکبار Restart کنيد. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* نـکتـه: براي قطع کردن صداي بلندگوي داخل Case در Run دستور Regedit را اجرا کنيد و به آدرس زير برويد: HKEY_CURRENT_USER\Control Panel\Sound در صورت نبودن متغيير Beep ؛يک متغير از جنس String Value را انتخاب کنيد و نام آن را Beep بگذاريد و در قسمت Value مقدار No را وارد کنيد و Restart کنيد. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* نـکتـه: هنگام Restart کردن؛ سيستم چند لحظه اي در صفحه پاياني آبي رنگ مکس ميکند؛براي از بين بردن اين حالت و سريعتر خارج شدن از سيستم در Run دستور Regedit را اجرا کنيد و به آدرس زير برويد: عبارت WaitToKillServisTime را پيدا کنيد و به Value آن مقدار عددي 0 را اختصاص دهيد. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* نمايش تمامي فايلها که به صورت Supper Hidden هستند: اين ترفند باعث ميشود که تمامي فايلها که به صورت Supper Hidden هستند براي هميشه در ديد باشند. اين ترفند براي برنامه نويسان و مجريان شبکه کارايي دارد. در Run دستور Regedit را اجرا کنيد و با آدرس زير برويد: يک مقدار جديد از نوع DWORD به نام ShowSupperHidden ايجاد کنيد و Value آنرا برابر 1 قرار دهيد تا تمامي فايلهاي پنهان Windows در دسترس قرار گيرند. براي بازگرداندن به حالت قبل کافي ايست که مقدار 1 را 0 قرار دهيم. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* نـکتـه: اگر به يکباره Mouse دچار مشکل شود ميتوانيم از Keyboard به جاي Mouse استفاده کرد.براي اين منظور کليدهاي ترکيبي زير را با هم ميگيريم: با استفاده از کليدهاي حرکتي NumLock اشاره گر را حرکت ميدهيم. (در بعضي سيستمها اين ترفند جواب نميدهد) *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* چگونه دسترسي به Internet را براي کاربر کم کنيم: براي اينکه دسترسي به Downlowd و سايتهاي Interner را براي کاربر و يا کاربراني که از Internet استفاده ميکنند را کم کنيم تا فرصت شغلي بيشتري به جاي Dowlowd کردن به وجود آيد!!! از دستور زير استفاده ميکنيم: در Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير ميرويم: مقدار دستوري ProxiEnable را 1 ميدهيم.همچين مقدار دستوري ProxiServer که يک مقدار Binary Value است را هم 10000001:5555 ميدهيم. حتما به فکر شما رسيده که ميشود پروتوکل مربوط را قطع کرد و يا اينکه Downlowd را قطع کرد؛اما اين روش فقط براي يک کاربر مشخص کاربرد دارد و به راحتي ميتوان از آن استفاده کرد.بدون آنکه دسترسي ديگر کاربران کم شود!! *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* افزايش پهناي باند Internet : با استفاده از اين روش کاربردي ميتوان پهناي باند استفاده از Internet را افزايش داد در نتيجه ميتوان کارايي بهتري از Internet را انتظار داشت. براي اين منظور در Run دستور GpeditMSC را اجرا کنيد و به آدرس زير برويد: و عبارت Limit Reservable Band With.. را پيدا کنيد و آن را Enabled کنيد و مقدار % آنرا 0 قرار دهيد. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* جلوگيري از ShuttDown کردن: براي اينکه سطح دسترسي کاربر را براي خاموش کردن دستگاه خود کم کنيم؛ويا اينکه امکان خاموش کردن دستگاهايي را کم کنيم و مطمئن بمانيم که هميشه روشن خواهند ماند از دستور زير استفاده ميکنيم: براي اين منظور از Run دستور Regedit را اجرا ميکنيم و به آدرس زير ميرويم: يک متغير جديد از نوع BinaryValue ساخته و نام آنرا NoClose گذاشته و مقدار آنرا 01000000 ميگذاريم. اما روش ديگري نيز وجود دارد و آن برداشتن منوي ShuttDown از منوي Start ميباشد. براي اين منظور از Run دستور Regedit را اجرا ميکنيم و به آدرس زير ميرويم: يک متغير جديد از نوع DWORD ساخته و نام آنرا NoClose گذاشته و Value آنرا 1 قرار ميدهيم. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* ترفندي براي افزايش سرعت Internate : در Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير برويد: دو متغير جديد از نوع DWORD ساخته و اسامي آنها را به صورت: و داده رشته اي از جنس String با عنوان S1159 را پيدا کرده و متن دلخواه خود را وارد کرده و داده ديگري به نام S2359 را پيدا کرده و متن ديگري را وارد ميکنيم. خارج کردن فايلهاي سرگردان از Ram : اين روش براي بالال بردن سرعت Windows و استفاده بيشتر از حافظه Ram کارايي دارد. به علت وجود برنامه هاي متفاوت در Windows و اجراي آنها هم زمان در محيط سيستم بعضي از DLL ها در حافظه Ram بهقي ميمانند که باعث کند شدن سرعت دستگاه ميشود. از Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير برويد: يک متغير جديد از نوع StringValue ساخته و آنرا AlwaysUnloadDll بناميد و مقدار آنرا 1 قرار دهيد.سپس Restart کنيد. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* برداشتن Password از Windows XP : اگر براي Admin رمز عبور تعريف کرده باشيد؛هنگام بالا آمدن سيستم F8 را بزنيد و وارد Safe Mode بشويد.بعد از ورود به Windows ؛دستور ControlUserPassword2 را در Run اجرا کرده. پنجره باز شده داري دو سربرگ به نامهاي Advance & User مي باشد. در سربرگ User تيک گزينه User Must Enter a User…… را برداريد و Restart کنيد. حالا ديگر Password وجود ندارد!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!؟ *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* غير فعال کردن RecydBin : غير فعال کردن آن؛ جلوگيري ميکند از پاک کردن گزينه ها که داخل سطل زباله است که مزاياي بسيار زيادي دارد!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! . براي اين منظور از Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير ميرويم: يک مقدار DWORD به نام NucheOnDelete ايجاد کرده و مقدار آنرا تعيين ميکنيم. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* جلوگيري از تغيير رمز عبور: براي اين کار از Run دستور Regedit را اجرا ميکنيد و به آدرس زير برويد: يک متغيير جديد از نوع DWORD ساخته به نام NoSecCPL و مقدار Value آنرا 1 قرار دهيد. با اين روش امکان تغيير رمز عبور غير ممکن است. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* جلوگيري از پاک شدن چاپگر تعريف شده براي سيستم: براي جلوگيري از پاک شدن چاپگر سيستم و براي ماندگاري تعريف چابگر اين روش موثري ميباشد. براي اين امر از Run دستور Regedit را اجرا کرده و به آدرس زير برويد: يک متغيير از نوع DWORD با نام NoDeletePrinter ايجاد کرده و مقدار Value آنرا 1 قرار دهيد. از اين پس چاپگر تعريف شده در سورت خطاي انساني و يا سيستمي پاک نمي شود. *-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-* توجه: بعد از اعمال تعاريف ذکر شده در صفحات بالا؛دستکاه براي پذيرش آنها به صورت تعاريف جديد،نياز به Restart کردن دارد.