چگونه تأثیر خود را 10 برابر کنیم؟

[irsalam]

چگونه تأثیر خود را 10 برابر کنیم؟

 

 

اغلب رهبران بدرستی نمی دانند گه چگونه بر تغییرات اثر بگذارند. در اکثر مواقع، آنها به جای آنکه از استراتژیهای مختلف استفاده کنند، تنها روی یکی از منابع تأثیر متمرکز می شوند. آخرین تحقیقات نشان می دهند که عامل اصلی در موفقیت یا شکست، تعداد منابع تأثیر است که یک رهبر آنها را انتخاب می کنند و نه ماهیت آن منابع.

 

افراد تأثیرگذار در جایی موفق می شوند که مابقی شکست می خورند، زیرا آنها بدرستی می دانند که مشکلات مزمن سازمان تنها به یک دلیل شکل نگرفته و تداوم نیافته اند. آنها به جای آنکه تنها بدنبال یک استراتژی باشند تا تغییرات را در کوتاهترین زمان ممکن ایجاد نمایند، از انواع مختلف استراتژیهای تأثیر بهره برده و آنها را با هم ترکیب می کنند.

 

برای حصول بهترین ترکیب از انواع مختلف استراتژیها، ما چندین مشکل سازمانی آزاردهنده را در یک تحقیق مورد بررسی قرار دادیم، از جمله: تنشهای اداری، عدم همکاری، کیفیت و ایمنی پایین. با وجود آنکه 90% مدیران اجرایی که در مصاحبه شرکت کرده بودند، مشکلات خود را "بسیار نیرومند و سرطانی" توصیف نمودند، اما تنها 40% آنها تلاش کرده بودند که بر تغییرات تأثیر بگذارند. اکثریت آنها برای نیل به این هدف فقط از یک استراتژی تأثیر استفاده کرده و کمتر از 5%، ترکیب 4، 5 یا 6 منبع تأثیر را بکار برده بودند. نتایج تحقیق نشان دادند که احتمال موفقیت این دسته، 10 برابر بیشتر از مدیرانی بود که تنها از یک منبع تأثیر استفاده می کردند.

 

شما می توانید احتمال موفقیت خود را با استفاده از ترکیب 4، 5 یا 6 استراتژی تأثیر به صورت نمایی افزایش دهید. حال سؤال اینجاست که آن منابع کدامند و چگونه باید بر آنها متمرکز شد؟

 

شش منبع تأثیر:

 

ما استراتژیهای تأثیر را در 6 منبع تقسیم بندی کرده ایم. اسکلت مدل ارائه شده را دو عامل انگیزه و توانایی تشکیل می دهند که در سه حوزه فردی، اجتماعی و ساختاری بررسی می شوند:

 

1- انگیزه و توانایی فردی به منابعی از تأثیر گویند که انتخابهای رفتاری فرد (انگیزه ها و توانایی ها) را مشخص می کنند.

 

2- انگیزه و توانایی اجتماعی به تأثیر افراد دیگر بر انتخابهای فرد بر می گردند.

 

3- انگیزه و توانایی ساختاری به نقش عوامل غیر انسانی می پردازد، از قبیل نظامهای حقوق و دستمزد، فضای فیزیکی و تکنولوژی

 

این مدل نشان می دهد که رهبران موفق چگونه از استراتژیهای مختلف در هر منبع استفاده می کنند تا احتمال موفقیت خود را به طور نمایی افزایش دهند.

 

منبع اول) خود را به اهداف و ارزشها پیوند دهید:

 

بسیاری از رفتارهای سالم، خسته کننده و ناراحت کننده هستند و در مقابل، بسیاری از رفتارهای ناسالم می توانند لذت بخش باشند. انسانهای منطقی در مقابل عوامل ناراحت کننده و تنش زا مقاومت می کنند و به همین دلیل است که اکثر کوششها برای ایجاد تغییرات با ناکامی مواجه می شوند.

 

انسانهای بواقع تأثیرگذار می دانند که بشر قادر است تجارب خود در هر زمینه ای را دگرگون سازد. رهبران اثربخش برای آنکه افراد را بسوی تغییر سوق دهند از یک چهارچوب اخلاقی استفاده می کنند و بدین وسیله به افراد کمک می کنند تا میان رفتارهای جدید و ارزشهای خود ارتباط برقرار سازند. اگر یک رهبر نتواند از ارزشهایی که افراد بدانها معتقدند در ایجاد تغییرات استفاده کند، به ناچار مجبور می شود که از منابع انگیزشی کم اثرتر استفاده نماید، مانند شیوه هویج و چوب.

 

منبع دوم) بر روی مهارت سازی سرمایه گذاری زیادی نمایید:

 

انسانهای تأثیرگذار به خوبی می دانند که رفتارهای جدید از لحاظ عقلانی، مادی یا احساسی بیش از آنچه در ظاهر نشان می دهند، چالش برانگیز هستند. بنابراین آنها بر روی توانایی های فردی سرمایه گذاری فراوانی می نمایند.

 

برای مثال، Mike Miller، نائب رئیس اسبق AT&T دریافت که پرسنل به چیزی بیش از انگیزه نیاز دارند تا بتوانند عقاید خود را ابراز نموده و پروژه های در حال شکست را نجات دهند. آنها باید این توانایی را بدست می آورند که نگرانی های خود را با دیگران در میان بگذارند. با ارائه آموزشهای درست، او توانست بر رفتار 3000 کارمند دپارتمان IT تأثیر گذاشته و فرهنگی در سازمان ایجاد کند که تمام پرسنل، نگرانیهای خود در مورد ریسکها و خطراتی که به اهداف پروژه ضربه می زنند را با صداقت مطرح می کردند.

 

منبع سوم) هنجار "فشار همکاران" را کنترل کنید:

 

انسانهای تأثیرگذار اثربخش می دانند که آنچه هنجارهای رفتاری یک سازمان را تشکیل می دهد و حفظ می کند عبارت است از تعاملات کوچک بسیار زیاد میان پرسنل. همچنین آنها به خوبی آگاهند که اگر فعالیتهای اجتماعی در یک راستا قرار نگیرند، احتمال ایجاد تغییرات اثرگذار بسیار اندک خواهد شد.

 

هنگامیکه مدیران شرکت Lockheed Martin به Ralph Heath دستور دادند که هواپیمای شکاری F-22 را ظرف 18 ماه تولید کند، او به 5000 نیرو نیاز داشت. اما او نتوانست اعتماد و پشتیبانی همه پرسنل را جذب کند و به همین دلیل روی رهبرانی سرمایه گذاری کرد که بیشترین تأثیرگذاری را داشتند، یعنی رهبران رسمی و رهبران عقاید. Heath توانست اطمینان رهبران عقاید را جلب کند و بدین ترتیب آنها بر دیگران تأثیر گذاشتند. در نهایت او و همکارانش از حد انتظارات فرا رفته و تنوانستند تولید را پیش ازپایان مهلت 18 ماهه به اتمام رسانند.

 

منبع چهارم) حمایت اجتماعی را شکل دهید:

 

اگر شما تنها بر نیروی انگیزه بخش اطرافیان خود تمرکز کنید، با اینکار تأثیر خود را محدود ساخته اید.

 

Mike Miller در شرکت AT&T پی برد که تمام کارمندان باید این توانایی را داشته باشند که پیرامون مسائل اصلی و اهداف، بسرعت و با صداقت صحبت کنند. متأسفانه، رهبران شرکت همواره این رفتار را در پرسنل خود پرورش نمی دادند. بنابراین او، مهارتهای جدیدی به رهبران آموخت و آنها را موظف ساخت که تمامی مهارتها را به پرسنل تحت امر خود نیز بیاموزند. این فرآیند آموزشی در سازمان جریان یافت و مهارتهای جدید در فرهنگ سازمان ریشه دواندند.

 

منبع پنجم) پاداشها را همتراز کنید و از جوابگویی پرسنل اطمینان حاصل نمایید:

 

اگر یک رهبر در مورد کیفیت صحبت کند اما در عمل به بهره وری پاداش دهد، کارمندان این مسئله را متوجه خواهند شد. ریشه مشکلات مزمن از قبیل عدم جوابگویی، بهره وری ضعیف و کیفیت پایین را غالباً می توان در مشوقهایی یافت که بدرستی طراحی و برنامه ریزی نشده اند و به موجب آنها، رفتارهای اشتباه پرسنل مورد تقدیر و پاداش قرار می گیرند.

 

کارمندان زمانی از یک تغییر حمایت می کنند که احساس نمایند آن تغییر بر زندگیشان تأثیر مثبت خواهد گذاشت. بنابراین مرحله اول ایجاد تغییر را باید از منابع فردی و اجتماعی انگیزه آغاز کرد و در مرحله بعد، این منابع را با نظامهای تشویقی قوی و مؤثر تقویت نمود. عدم بکارگیری درست این فرآیند موجب می شود که انگیزه درونی پرسنل بتدریج تحلیل رود.

 

منبع ششم) محیط را تغییر دهید:

 

اگر می خواهید مشکلات روانی سازمان خود را رفع کنید، باید داده هایی که میان کارمندان رد و بدل می شوند را تغییر دهید. یکی از نمایندگی های شرکت گاز OGE Energy به اندازه کافی مشتری گرا نبود و به همین دلیل، شهرت آن به خاطر افتاده بود. Pet Ryan، نائب رئیس شرکت، برای حل این مشکل به تمام پرسنل دستور داد که ظرف 5 روز تمام چراغهای درون محوطه شرکت را تعمیر کنند. او همچنین از یک مکانسیم گزارشگیری هفتگی برای مدیران استفاده کرد تا آنها دوره های زمانی قطع برق را کنترل کنند. Ryan توانست با استفاده از این برنامه در ظرف مدت کوتاهی، مشکل آن نمایندگی را حل کند.

 

نتیجه گیری:

 

انسانهای تأثیرگذار اثربخش بر چندین منبع « استراتژیهای تأثیر » تکیه کرده و بدین سان تغییر را در سازمان هدایت می کنند. آنهایی که می فهمند چگونه باید چندین منبع تأثیر را در هم ادغام نمایند، احتمال موفقیت خود در ایجاد تغییر اساسی و پایدار را تا 10 برابر افزایش می دهند.